课程背景
公司之间的竞争，终究还是人的竞争。人的竞争，归根结底还是队伍建设和核心主力的本领竞争。作为一名队伍的管人者，也许你已经发现自己的队伍慢慢陷入沼泽，运转失灵；也许你的队伍里大家缺乏标的，动力不足，也许你的队伍因种种原因导致不良情绪开始蔓延；一个队伍成立并稳定生存，队伍建设和标的管控是其必要条件。缺乏标的管控的队伍，就犹如一盘散沙，难以持续并呈现低效率事务状态。与其相反的是，倘若队伍凝聚力较强，留住核心主力，那么队伍成员就会以高度的责任心，主动配合，形成合力。
本课让队伍管人者具备标的管控意识、交流招数，队伍建设、和英才规划的本领，支援公司由内而外地拉升队伍管人者的学识和本领，从而周全拉升队伍标的管控和执行绩效。本课萃取标的管控的精华理论，精选经典的执行实例，凝练成20多个经典的引人入胜、发人深省的故事情境，让所有的参训者竖起耳朵、动起脑子、学得到、用得上！使参训者增强队伍领导力和交流招数的同时，在队伍管控中做好本职事务、留住核心主力，发挥队伍的最大潜力。
课程收益
● 找到自身队伍建设和协同的种种障碍，并开展修复和改变
● 学会用标的管控抓手管控队伍，增加队伍的标的导向和绩效
● 让参训者掌握队伍建设和队伍管控的招数，炼就一支高绩效的卓越队伍
● 产生自动自发的队伍意识，进化成“以结果为导向型”的执行队伍
● 用标的去管控队伍，讲个人规划和队伍标的的紧密结合，留住核心主力
课程大纲
一、新形势下队伍管人者的自我认知
实例：进入公司，离开经理
1. 管控良好的队伍现况
2. 管人者的8大陷阱和误区
二、队伍建设需要管人者的定位转变
导入：在其位，谋其政，不在其位，不谋其政
1. 管人者定位转变难的原因
2. 管人者常见的定位错位
3. 防止管人者的两种病症
4. 怎样化解管控两难现象
三、队伍管控的要求和要则
1. 何为队伍管控
2. 管控的三要则
3. 管人者的五大差事
差事一：让部属明白何为最要害的
差事二：让一线员工得到可利用的资源
差事三：管人而不是管事
差事四：管控水平取决于个人和组织标的的统一
差事五：面对事实，破解难题
4. 管控和领导的区别
碰头：领 导 者应该所运用哪几种权利？
5. 领导力的核心要素
1）权利：职位权力和个人权利
2）个人魅力
抓手：领导力模型
实例：苹果和微软的执行官
模型：盖洛普Q12对经理人的要求
一、队伍携手的三大障碍
1. 第一种机能障碍：惧怕冲突
实例：家庭的关系和公司成员的关系
2. 第二种机能障碍：欠缺投入
导入：
阐明问题和达成共识
3. 第三种机能障碍：逃避责任无视结果
实例：为何没有结果？
抓手：队伍无视结果的破解招数
二、高级队伍管控招数——标的管控
1．明晰队伍标的，指明努力方向
1）标的是队伍的旗帜
2）标的一致，行动统一
2. 公司标的和个人、队伍标的相结
3. 设定清晰的事务标的
1）符合SMART要则
2）拆解环境
3）外部环境
4）内部环境：利益关系人、标的执行人、标的执行人胜任本领
5. 规划施行路径六步法
抓手：标的施行路径表
三、队伍激励——队伍绩效拉升之道
实例：罗森塔尔效应
1. 激励的原理
2. 激励的类型
1）制度性激励
2）非制度性激励
碰头：不同风格人员的动机和诉求
3. 激励和队伍绩效的关系
4. 员工的诉求和满足感
1）薪酬
2）晋升
3）人际关系
4）事务成就
5）事务环境
5. 怎样将满足感构筑在事务结晶的基础上
1）金钱不会带来满足感，从实践看，只会降低不满
2）员工满足感+事务结晶=高绩效
抓手：负面反馈四步骤
四、队伍管控和领导艺术
1. 构筑培育部属的正确观念
2. 员工演进四个阶段的表现和特点
1）高本领高意愿——投入情感，明晰职权
2）高意愿低本领——重点关注，督促成长
3）高本领低意愿——赏罚分明，创设氛围
4）低本领低意愿——限时改变，逐渐取代
3. 明晰员工在不同演进阶段的诉求
抓手：
情境领导模型
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|郭丰华老师
适合谁听
公司中高层管人人员、中心相关人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。