课程背景
跨部门推诿扯皮、向上呈报不得要领、平级协同各怀心思、冲突面前进退失据……这些看似“人的问题”，本质上都是“交流系统”的失效——资讯在传递中衰减、扭曲、变形，最终导致方略落不了地、标的对不齐、队伍打不成一股绳。“报联商”源自日本公司管控中成熟并且严谨的交流架构，它并非简单的“请示呈报”招数，而是一套确保资讯在组织内部高效、准确、闭环流转的协同操作系统。但在大量公司的交流实践中，往往存在一个普遍现象：上级抱怨“部属从来不主动呈报，呈报了也说不清重点”，部属抱怨“领导太忙找不到时机，提了问题也没反馈”，具体来看，平级之间则陷入“你不找我、我不找你”的被动等待。而中基层管人者在日常交流协同实践中，往往会遇到以下共性问题：
• 向上呈报时总是“说不清重点、抓不住要害”，明明做了很多却得不到上级认可？
• 怎样主动向上反馈进度，让上级对进程有掌控感而不是“等等结果”？
• 跨部门协同中，对方推诿扯皮、资讯不对称、响应缓慢，怎样打破“部门墙”高效联动？
• 面对同事的临时请求，怎样优雅拒绝而不伤害关系，防止“帮了别人、垮了自己”？
• 跨部门冲突升级时，怎样从“争输赢”转向“找解法”，让冲突成为革新的催化剂？
• 怎样将六顶思索帽、BMW表述法、要害交流结构等等抓手真正融入日常交流情境？
本课基于“报联商”经典交流架构，结合中国公司实际管控情境，系统讲授向上交流的“报”、横向交流的“联”、冲突交流的“商”以及基于公司信念拉升员工进阶本领四大模块。课程打破传统交流课程“只讲态度不讲办法”的窠臼，提供一套可复制、可落地的交流抓手和行为准则，支援中基层管人者构筑系统化的交流协同本领，真正达成从“凭感觉交流”到“按照系统协同”的跨越。
课程收益
• 清晰区分“报·联·商”三大交流维度的内涵和适用情境，构筑系统化交流认知
• 识别向上交流进程中的6类要害情境，匹配对应的呈报动作
• 运用理清呈报思路六步法，确保每次呈报推演清晰、重点突出
• 运用“结论先行”结构完成向上呈报，做到“开口三句话、领导听明白”
• 识别跨部门协同的五大障碍并匹配破解打法
• 运用BMW表述法在跨部门交流中清晰传递诉求，减少资讯失真
• 运用寻求共同利益的五种方式打破部门壁垒，构筑横向影响力
• 运用四步结构性交流法处理高难度交流
• 运用优雅拒绝三步法合理拒绝请求而不伤害关系
课程大纲
一、向上交流的“报”
1. 上下交流常见障碍
• 上下交流的苦恼
• 对于是否呈报不同的视角的领会
1.
实例：
公司主管布置一件小事，小王是否应该呈报？
• 正确的资讯传递：
1 上级差事下达
2 部属进展情况上报——事务进展情况、差事延期情况、突发意外情况
1.
形成呈报制度
1.
情景思索：
在下周一上午的例会上，你要向公司总经理呈报某工程项目的施行进展。 你的呈报思路为何？会从哪几个维度开展呈报？
• 有效的事务呈报制度
• 呈报的时机
1.
抓手：
项目收束呈报模板
3. 理清呈报思路
• 理清呈报思路六步法
1 确定人物
2 确定重点
3 确定推演
4 确定情境
5 确定时间
6 确定被接受的可能性
• 呈报的五个要点
1 领导不是 “救火队”
2 部属不要做 “等候指示族”
3 同时提出几个方案供领导选项
4 自己做 “问答题”
5 领导做 “选项题”
4. 锁住结论先行
• 何为结论先行
1.
实例：
一个呈报反面实例
• 结论先行结构图
1 结论先行三个常用情境
2 用户思路也是结论先行
3 标题需要结论先行
4 结论先行是以终为始的思路推演
1.
实例：
结构的意义——飞轮效应；以终为始——NASA、马斯克
• 呈报要点
• 复述要点，换个角度看，查缺补漏
1 记录
2 确认
3 复述
4 询问
5. 领导的爱将法则
• 法则一：专精本领
• 法则二：事务准则
• 法则三：事务禁忌
二、横向交流的“联”——跨部门联络和协同
1. 跨部门协同意义
• 整合本领：整合资源完成标的
• 跨部门协同五大障碍
1 缺乏信任
2 惧怕冲突
3 欠缺投入
4 逃避责任
5 无视结果
• 协同一致队伍五个特征
1 成员之间相互信任
2 针对不同意见开展直接的辩论
3 积极投入到决策和行动规划中去
4 对影响事务规划的行为负责
5 将重点放在集体成绩上
1.
有效表述诉求的BMW表述法
• 高语境和低语境信念
1 人和人信念来由差异导致高语境和低语境
2 高语境和低语境的特征
1.
实例：
爱德华霍尔在《超越信念》中对高语境和低语境的解读。欧美人和中国人语境差异明显
• 宝马法则：BMW表述法
1 B 是来由 (Background)
2 M 是要害资讯 (Message)
3 W 是我需要你做什么事情 (What)
1.
实例：
你需要其他部门协同迎送买方
1.
寻求共同利益
• 寻求共同利益的五种方式
1 构筑共同标的
2 找准共同利益
3 防止犯的错误
4 构筑私人关系，扩大影响力
5 多存款少提款
• 拉升个人在组织的影响力的两种方式
1 付出：承担挑战事务、为组织做出重大贡献、考虑他人利益，主动提供支持、分享奖励
2 输出：最 佳实践收束、事务流程制度、心得收束分享、项目实例收束、当导师带徒弟
1.
炼就流程型组织
• 职能型组织和流程型组织为何
• 职能型组织的典型流程
1 部门墙
2 层层审批和促成
3 对买方诉求的响应缓慢
• 流程型组织的典型流程
1 各业务部门并行作业
2 后端业务领域早期介入
3 跨越职能的端到端贯通
4 以买方为中心的上下游信念
1.
实例：
华为上世纪90年代就规划了IPD研发流程
2.
实例：
华为铁三角、海尔人单合一
三、冲突交流的“商”——冲突化解的商量，谈判
1. 冲突类型和诊断
• 冲突产生原因
1 个性差异
2 个人和组织信念
3 资讯交流不畅
4 组织分工导致
5 利益冲突
• 面对冲突五种反应类型
1 竞争性
2 顺从型
3 回避型
4 妥协型
5 携手型
• 破坏性冲突
1.
实例：
曾经一个同事和业务队伍的冲突
• 携手性冲突
• 积极态度化解心理冲突
1.
研讨：
请问你能够做哪些 “赢家思路” 的事情？不要做哪些 “输家思路” 的事？
2. 冲突四层次和五打法
• 四层次
1 个人的内心的冲突
2 个人和个人的冲突
3 个人和队伍的冲突
4 队伍和队伍的冲突
• 五打法
1 竞争强压式
2 逃避放任式
3 迁就顺从式
4 妥协求和式
5 携手共赢式
1.
3. 化解冲突的招数一——六顶思索帽：从“争吵”到“平行思索”
• 成人思索的常见误区
• 平行思路的核心推演六顶思索帽的内容和含义：
• 白帽：事实和资料
• 红帽：直觉和情感
• 黑帽：隐患和批判
• 黄帽：价值和乐观
• 绿帽：创造和替代
• 蓝帽：流程和将控
1.
画布：
六帽活动用表
2.
上手：
运用六顶思索帽，针对“队伍执行本领不足”这一主题完成一次平行思索碰头
3.
4. 化解冲突的招数二——优雅的拒绝
• 不拒绝别人的时间成本：时间成本公式
• 没办法拒绝别人三个原因
• 拒绝别人两步：决定是否拒绝。不伤面子拒绝
1.
举例：
我们假设你在做 PPT 的时候遇到这几个请求
1 容易引起别人反感误解的常见拒绝
2 优雅拒绝
1.
5. 化解冲突的招数三——要害交流
• 绿灯思路和红灯思路
1.
实例：
报销被财务卡住
• 结构性交流：过去未来和人事的二维交流分类——结构：响应情绪+确认事实+看见诉求+明晰行动
1.
实例：
夫妻吵架；标的滞后进度
• 批评：4点认知——结构：还原事实+刷新动作（不是告诉他你错了，执行层面，而是告诉怎么做是对的）+闭环节点+重启标的【能够生气、能够严厉】
1.
实例：
一次不欢而散的复盘会
2.
上手：
结构性交流、批评的分组情境操练，二人一组对练
3.
6 化解冲突的招数四——聆听为先
• 何为聽：聆听五层次
1 听而不闻
2 敷衍了事
3 选项的听
4 专注的听
5 同理心的听
• “自我式”聆听和回应
1 价值判断
2 追根究底
3 好为人师
4 自以为是
1.
老师简介
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博闻智咨询|赵振科老师
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中基层管人者、储备干部、一般员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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