课程背景
管控大师爱德华·德·波诺曾说：“没有革新，就不可能有进步。”可是在大量组织中，管人者和队伍往往陷入“老办法破解不了新问题”的困局。面对重复出现的队伍内耗、执行偏差、绩效瓶颈，管人者习惯性地用“更努力、更细致、更严格”来化解，结果却是越管越累，越累越无效。这背后的根本原因不是态度问题，而是思路问题——我们被惯性思路锁住了。革新思路不是天才的灵光一现，而是一套可研习、可复制、可训练的思索办法。和此同时，另一个普遍痛点是：队伍在面对问题时，常常“头痛医头、脚痛医脚”，缺乏系统化的问题破解流程。这导致同一个问题反复发生，管人者沦为“永不休止的救火队员”。而在革新思路和问题破解的实际事务中，往往会遇到以下共性问题：
• 为何队伍碰头问题时，总是“各说各话、吵不出结果”？
• 管人者怎样打破“过去这么做、故而现在也这么做”的思路定势？
• 面对复杂问题，怎样迅速找到真正的根因，而不是凭心得猜测？
• 怎样让队伍成员从“抱怨问题”转向“创造性地破解难题”？
• 革新办法听起来很酷，但在日常管控事务中到底怎么落地？
• 怎样构筑一套从发现问题到破解难题的闭环流程，让改进可持续？
本课基于爱德华·德·波诺的平行思路理论（六顶思索帽）、系统化问题破解D8流程以及行动研习抓手，借助“思路破局+办法实操+实战上手”三大路径，支援管人者打破惯性思路，掌握革新抓手，并系统化破解队伍真实问题。课程以“带着问题来、带着方案走”为规划要则，确保参训者实地输出可落地的改进规划。
课程收益
• 打破惯性思路，构筑革新思路的基本认知，识别个人和队伍常见的思路固化表现
• 掌握革新思路的核心办法（六顶思索帽、类比联想、逆向思索等等），并能在管控情境中灵活运用
• 领会问题的定义和分类，区分三类典型问题（发生型、设定型、未来型）以及对应破解打法
• 掌握系统化问题破解流程（D8模型），能够从“头痛医头”走向“根因拆解”
• 运用头脑风暴、队伍列名、鱼骨图等等抓手，完成问题根因拆解和对策拟定
• 借助实战上手，针对队伍真实痛点问题，输出一套可执行的改进方案
• 构筑“发现问题—拆解根因—革新对策—落地执行”的闭环事务模式，拉升队伍自主破解难题的本领
课程大纲
一、怎样打破“老办法破解不了新问题”的困局？——革新思路
1. 为何要革新思路？
• 管人者常见的思路固化表现
• 惯性思路对队伍管控的危害
• 革新的本质：不是天才的灵光，而是可训练的思索方式
1.
碰头：
管控思路固化的表现和危害——结合自身队伍
2. 革新思路的核心办法
• 思索的1个要则
• 思索的3个突破口
• 思索的5个办法
1.
实例：
可口可乐营销思路拓展；青蛙和货品革新的联想思索
3. 六顶思索帽：从“争吵”到“平行思索”
• 成人思索的常见误区
• 平行思路的核心推演六顶思索帽的内容和含义：
• 白帽：事实和资料
• 红帽：直觉和情感
• 黑帽：隐患和批判
• 黄帽：价值和乐观
• 绿帽：创造和替代
• 蓝帽：流程和将控
1.
画布：
六帽活动用表
2.
上手：
运用六顶思索帽，针对“队伍执行本领不足”这一主题完成一次平行思索碰头
二、怎样从“头痛医头”走向“根因破解”？——问题破解
1. 认识问题：问题的定义和分类
• 何为问题：现况和标的的差距
• 三类问题以及破解打法：
• 发生型问题
• 设定型问题
• 未来型问题
•
队伍破解难题意义
1.
活动：“我是飞行王”首次飞行——体验问题破解的全进程
2. 行动研习和问题破解的结合
• 行动研习的核心理念：在真实问题中研习
• 问题破解研讨会的带出招数
3. 系统化问题破解流程：D8模型
• D1 界定问题：问题陈述，范围界定
• D2 原因拆解：头脑风暴、队伍列名、鱼骨刺图
• D3 确定要因：资料拆解、投票/打分法
• D4 拟定措施：原因变标的（SMART）、二维收敛、隐患评核
• D5 施行对策：行动规划表
• D6 结果确认：成效验证、对比改进前后资料
• D7 固定准则：准则化、流程固化
• D8 遗留问题：收束剩余问题、持续改进
1.
抓手：
头脑风暴、鱼骨刺图模板、队伍列名、行动规划表等等
2.
研讨：
活动碰头，实地完成D1-D8步骤的实操上手
三、怎样落地到日常管控？——综合实战上手（可选模块，视时间调整）
1. 真实实例实战
• 每组选项本队伍一个真实痛点问题
• 运用六顶思索帽
• 运用D8流程（问题界定表+ 根因拆解+对策行动规划表）
2. 小组呈报和交叉点评
• 每组5分钟方案展示
• 其他小组采用“黄帽+黑帽”开展反馈
1.
抓手：
队伍改进方案输出模板
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|赵振科老师
适合谁听
中基层管人者、储备管人者（技艺主力、业务能手转型阶段）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。