课程背景
在公司高速演进的今天，跨部门壁垒已成为组织效能的最大杀手。市场埋怨研发响应太慢，实操中，研发认为销售承诺过度，财务质疑业务投入产出，落地时，业务抱怨合规流程繁琐——部门墙越来越高，实操中，内耗越来越重，信任越来越薄。
可是，许多公司混淆了“协同”和“协同”的本质区别：协同是“配合你完成差事”，协同是“共同创造价值”。前者是被动的，临时的、基于人情的；后者是主动的、系统的、基于制度的。真正的跨部门协同，不是让各部门“搞好关系”，而是构筑一套让不同标的、不同资源，不同节奏的部门能够共生共赢的底层规则。
这正是《重启安托邦》的核心命题。
课程构筑了一个名为“安托邦大陆”的微缩生态系统。这里曾是一片可持续演进典范，在实际应用里，却因一场寻宝狂潮陷入系统性崩坏——生态污染，经济停滞、基建瘫痪、信任瓦解。参训者将担当生态、商业、信念、社区，基建五大核心职能部门的代表，运行层面，共同承担复兴大陆的使命。
五年的重建征程中，参训者将系统直面跨部门协同的五大经典障碍：标的冲突——各部门KPI南辕北辙，落地时，难以形成合力；路径分歧——对“先做什么，后做什么”无法达成共识；资源争夺——预算和人力成为博弈焦点；资讯隔阂——不弄懂他组的真实诉求和决策推演。承诺模糊——共识空转，执行走样。
每一次障碍的突破，运行层面，都是一次从“协同”到“协同”的认知跃迁。每一次共识的达成，都是一次从“各自为战”到“共生共创”的本领进化。
两天时间，参训者将带走一套可立即运用于真实事务的协同办法论，一次从“配合者”到“共创者”的思路转型，以及一份针对本组织协同痛点的改开展动规划。当参训者回到真实岗位，从实践看，他们将用全新的视角审视那些曾经看似无解的部门壁垒——由于他们在安托邦大陆上，换个角度看，已经亲手重建过一次信任，执行层面，重新定义过一次规则。
从安托邦战场到公司战场，让协同从“配合差事”走向“共创价值”。
【课程特点】
1、沉浸式定位体验：参训者代入五大职能部门深度换位思索，打破本位主义思路定式。
2、直面协同真问题：在高压决策中亲历标的失焦、资源争夺，具体来看，资讯隔阂等等真实困境，激发深度反思。
3，从“配合”到“共创”：清晰区分“协同”和“协同”的本质差异，构筑从被动配合到主动共创的思路转变。
4、长周期决策视野：五年还原推演让参训者看见短期决策的长期后果，练就系统思索和方略耐心。
5、可复用的破局思路：沉淀的办法论可直接迁移运用于预算分配、项目推进、方略解码等等真实情境。
6、队伍共识加速器：不同部门管人者共同经历危机和复兴，自然形成信任基础和携手默契。
课程收益
1、对公司：
• 降低跨部门交流内耗，减少因标的不一致和资讯不同步导致的重复投入和资源浪费；
• 促成组织从“各自为战”到“共生共创”的协同信念转型，拉升整体营运效率；
• 沉淀跨部门协同的通用办法论，将个体心得转化为可复制的组织本领。
2、对队伍：
• 构筑跨部门协同的共同语言和拆解轮廓，减少因立场不同导致的无效争论；
• 在共同化解危机的进程中自然形成信任基础和携手默契，拉升队伍凝聚力；
• 掌握标的对齐、资源交换、承诺管控等等协同抓手，可立即运用于日常跨队伍协同情境。
3、对个人：
• 跳出本位思路，深度领会其他部门的真实诉求和决策推演，拉升换位思索本领；
• 掌握识别和破解五大协同障碍的系统办法，增强在复杂组织中的促成力和影响力；
• 在高压博弈中锻炼协商智慧和方略定力，拉升个人在跨部门情境中的话语权和决策信心。
课程大纲
课程形式
第
一
天
08:30-09:00
签到入场
签到，领取物料
自由交流
09:00-09:45
开场和导入
课程导入、队伍组建、定位分工、课程标的共识
讲师带出+队伍共创
09:45-10:30
规则导入
安托邦来由故事和核心规则拆解
沉浸式讲授
10:30-12:00
第一年推演
标的共识、内部规划、跨组谈判、方案拟定和表决
沙盘推演+议事会表决
12:00-13:30
午餐休息
—
—
13:30-15:00
第二年推演
年度标的发布、资源交易、协同差事推进、年度结算
沙盘推演+协同观察
15:00-16:30
第三年推演
年度标的发布、跨组联盟组建、协同差事深化
沙盘推演+抓手运用
16:30-18:00
第四年推演
年度标的发布、多方利益博弈、协同方案精进
沙盘推演+复盘带出
第
二
天
09:00-10:30
第五年推演
终年标的冲刺、全岛协同网络构筑、最终结算
沙盘推演+结晶展示
10:30-12:00
沙盘全景复盘
五年历程回顾、协同障碍对照拆解、队伍表现评核
结构化复盘
12:00-13:30
午餐休息
—
—
13:30-15:00
办法论解码
五大协同障碍深度拆解、破局办法论讲授
实例解码+理论讲授
15:00-16:30
实战迁移工作坊
本组织协同痛点诊断、改开展动规划拟定
小组共创+讲师带练
16:30-17:00
收束和行动承诺
全景回顾、个人和队伍行动承诺
仪式化收束
模块一：跨部门协同本质和认知破局
1、课程导入和破冰 2、队伍组建和定位分工 3、队伍风采展示 4、课程标的共识
1、协同和协同的本质区别
•
协同：配合你完成差事
•
协同：共同创造价值
•
从“被动配合”到“主动共创”的思路跃迁
2、跨部门协同的五大经典障碍
•
标的失焦：各部门KPI方向不一致，在实际应用里，难以形成合力
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路径冲突：对“先做什么，后做什么”无法达成共识
•
资源争夺：预算和人力成为博弈焦点，分配不公引发内耗
•
资讯隔阂：不弄懂他组的真实诉求和决策推演
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承诺模糊：会上达成共识，会后各行其是
3、公司为何需要跨部门协同
•
组织效能的核心瓶颈：部门墙怎样吃掉利润
•
从“部门最优”到“系统最优”的认知转变
•
协同力就是竞争力
交流碰头：我们组织中的协同痛点
模块二：安托邦沙盘推演和协同障碍亲历
1、安托邦来由故事沉浸式导入
2、核心规则和资源系统拆解
3、队伍方略规划带出
1、第一年：公共标的拟定和跨组共识构筑，初期复盘为何达成共识如此困难
2、第二年：资源分配和优先级博弈，实操中，中度复盘资源争夺背后的结构性原因
3、第三年：跨组协同差事推进和利益协调，深度复盘协议为何无法落地
4、第四年：多方利益博弈和协同方案精进
5、第五年：终年标的冲刺和全岛协同网络构筑
模块三：五大协同障碍深度解码
1、
标的失焦深度拆解
1.
沙盘原型实例：第一年总规拟定中的多方博弈
公司情境映射：方略解码中的标的稀释和偏离
2、路径冲突深度拆解
沙盘原型实例：基础设施建设中的优先级之争
公司情境映射：年度规划中的资源排队和排序博弈
3、资源争夺深度拆解
沙盘原型实例：效能卡和资源卡的交易困局
公司情境映射：预算分配中的人情政治和零和博弈
4、资讯隔阂深度拆解
沙盘原型实例：外交官制度的交流壁垒规划
公司情境映射：部门墙背后的资讯茧房和信任赤字
5、承诺模糊深度拆解
沙盘原型实例：携手协议在执行中的变形走样
公司情境映射：跨部门项目中的责任推诿和执行真空
1、协同和协同的再辨析：从“我需要你帮忙”到“我们一起将蛋糕做大”
2、跨部门协同的三大底层推演：标的互锁、价值交换、信任账户
模块四：跨部门协同破局办法论
1、
标的对齐办法论：从“各说各话”到“共同语言”
2、
路径共识办法论：从“谁先谁后”到“客观排序”
3、资源交换办法论：从“零和博弈”到“正和创造”
4、资讯透明办法论：从“资讯茧房”到“共享雷达”
5、承诺管控办法论：从“我们同意”到“我们承诺”
1、各小组结晶呈报和结构化反馈
2、课程全景回顾
•
五大协同障碍回顾
•
破局办法论核心要点串讲
3，个人行动承诺
•
我将停止的一项旧有协同惯性
•
我将开始运用的一项具体办法论
•
我的跨部门协同改进标的
【课程增值服务——持续赋能】
执行闭环：实战迁移和行动承诺
1、小组共创：运用课程办法论诊断本组织协同现况
•
识别本部门最常遇到的协同障碍类型
•
拆解障碍背后的结构性原因
•
对标课程办法论，寻找破局切入点
2、改开展动规划拟定
•
选项一个近期需要促成的跨部门协同事项
•
运用所学办法论规划推进打法
•
明晰要害动作、时间节点和预期结晶
3、各小组结晶呈报和结构化反馈
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|涵越老师
适合谁听
• 公司中高层管人者、需促成跨部门方略落地和组织协同者• 项目总监、货品负责人以及需要协调多方资源的要害职位人员• 面临部门壁垒、协同内耗、信任缺失等等协同痛点的业务队伍负责人• 高潜力后备英才、需拉升跨部门影响力和复杂局面促成本领者• 正在经历组织变革。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。