课程背景
结构化研讨是一种以行动研习法为基础，借助构筑结构化的思路模式开展研讨的办法。这种办法克服了传统研讨中可能存在的思路定化、发言机会不都等等、交流次数不多等等缺点，借助既定的规则和研习抓手，确保每一个参与者机会都等等和思路充分发散，进程有条理并且科学。本课结合李老师500+研讨主题的带出和带练心得，借助“问题树+结构化研讨”办法，将模糊问题转化为可操作的推演轮廓，结合行动研习经典带出技艺，促成从问题拆解到共识落地的闭环。
课程收益
• 掌握问题树（Issue Tree）的核心推演和构筑办法。
• 拉升结构化思路，精准定位问题根源并拆解要害子问题。
• 借助队伍研讨形成系统性解题打法，促成共识达成。
• 练就资料驱动和推演严谨的决策本领
【课程特色】
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真实性：
以公司真实问题为课题，实地训练、情境搭建、用手思索、实战还原；
• 全程交流式实战教学，借助实际操作激发参训者群策群力破解难题，拉升队伍执行本领；
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参与性：
参训者是主角，能够调动全身心参与，老师更多是带出者和点评者的定位；
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交流性：充分运用听、说、学、做、改等等一系列研习手段，开启一切能够调动的感官功能，对所学理念形成深度队伍记忆。
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行动研习和传统培训的区别：
传统培训
行动研习
• 先“学”后“用”
• 运用围着理论转
• 以老师为核心
• 以个人为核心
• 老师是内容专家
• 不同主题的“机械组合”
• 在“用”中“学”
• 理论围着运用转
• 以参训者为核心
• 以队伍为核心
• 老师是流程专家
• 同一主题的“连续剧”
课程大纲
课程暖场
开场破冰：
教练资质和经历引见，构筑链接
教学共识：
对课程的特色和研习标的开展澄清，达成共识
进入状态：
公布积分制度，构筑队伍PK氛围，激发参训者研习动力
1. 行动研习的基础学识
• 行动研习的缘起
• 瑞文斯研习方程式
• 阿吉里斯的双环研习模式
• 爱德加·戴尔研习金字塔
• 传统培训和行动研习的比较
1. 问题树基础和结构化思路
• 何为问题树？从MECE要则到推演轮廓。
• 问题树 vs 思路导图 vs 鱼骨图：适用情境对比。
• 实例拆解：借助经典商业问题（如“利润下降”）领会结构化拆解。
• 交流操练：用“自上而下”和“自下而上”两种办法构筑简单问题树。
1. Step 1：明晰核心问题
• 抓手：SMART要则、5W1H法界定问题边界。
1. Step 2：分解要害维度
• MECE要则实战：防止重复和遗漏（例：分解“买方满意度低”）。
1. Step 3：推演验证和层级关系
• 采用“假设驱动”验证分支合理性。
1. Step 4：资料和证据支撑
• 区分“事实”和“假设”，标注需验证的资讯缺口。
• 小组实战：针对实际业务问题构筑问题树轮廓
• 分组选题（如“项目交付延迟”“市场渗透率不足”），往细里说，教练实时反馈。
1. 研讨流程规划
• 发散和收敛的平衡：脑暴→分类→优先级排序→方案规划。
• 抓手：亲和图（KJ法）、决策矩阵（Impact/Effort拆解）。
1. 队伍协同招数
• 怎样带出沉默者发言？怎样管控“强势看法”？
• 可视化抓手：白板、便签、数字协同平台（如Miro）的灵活运用。
• 实例研讨：从问题树到行动规划
1. 小组呈报和交叉点评
• 各组展示问题树以及解题打法，其他组提问并挑战推演漏洞。
1. 教练反馈和精进建议
• 常见陷阱：推演跳跃、假设缺乏验证、忽略利益相关者诉求。
1. 课程收束和行动规划
• 个人反思：3个可立即运用的思路抓手。
• 拟定课后30天实践规划（如：在项目中运用问题树法）。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李沛贤老师
适合谁听
1. 队伍领 导 者和管人者、项目经理和队伍成员、希望拉升队伍协同和交流本领的人、对破解难题和拟定决策感兴趣的人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。