课程背景
纵观社会经济的演进，革新带出着人类文明的进化历程，革新蕴藏着人类演进的无限生机。就公司而言，革新是公司演进的根基，革新是公司长盛不衰的源泉。
任何货品都有自己的生命周期，都会经历婴儿期，成长期、成熟期和衰退期。任何公司所能具备的竞争优势都是暂时的，除非它持之以恒地革新，否则，今天的辉煌也难保明天的繁荣。一个公司倘若不能在革新上做好文章，那它离衰败和破产就不远了。故而，持续革新是公司的最要害的差事。
现代公司的竞争，实质上就是公司革新管控本领和员工革新思路本领的竞争，一个公司要想在市场中占有一席之地，就必须使得技艺开发、业务增长、管控本领等等方面在同业界中处于领 先地位，而革新是达成路径的要害手段，但怎样拉升组织革新思路和革新管控本领，成为制约组织拉升革新本领的要害因素。
要想达成公司范围内的系统革新，必须使革新成为一种弥漫于公司各个部门、每个员工的事务习惯和氛围，而不是偶然发生的活动或者被动的枯燥流程。本课以练就公司系统革新管控本领、拉升持续竞争力为导向，以价值创造/价值增加为最终标的，以各种革新要素（如技艺、方略、组织、信念、制度、市场等等）的有机组合和协同革新为手段，借助有效的革新管将控度、办法和抓手，带出各级管人者在革新思路意识、革新管控实践行动中做到人人革新、事事革新、时时革新、处处革新。
课程收益
• 认知：系统弄懂革新思路和革新管控的最前沿理论和实例；
• 强化：革新思路观念，激发破除思路定势和改进、拉升管控革新动力；
• 掌握：一套实用落地、实操性强的练就革新思路和革新管控的办法；
• 拉升：个人革新本领和组织持续革新力，助力个人成长和公司增长。
【课程特色】
• 讲师具备充实的革新本领拉升咨询心得和实例，能够根据业界定制，实例更具实战性；
•
课前利用诊断抓手，开展诉求调研，实地就公司实际问题展开，增强参与度和实战体会；
• 形式立体充实，“原领会说+运用实例+实地上手+贴近实战”，交流充实，代入感强；
课程大纲
1.
公司要演进，革新可能生，不革新一定死
• 美国家乐公司起家靠的是革新，衰落是由于缺乏革新
• 因缺乏革新，印度90%的初创公司都会倒闭
• 俞敏洪和东方甄选：没有革新，公司就死了
1.
你认为的革新可能不是真革新
• 革新=灵光乍现+天才+运气？
实例：中国中车青年科技创想大赛
• 革新=只谈创意，不谈落地？
实例：马斯克的第一性原理和批判性思路
• 革新=发明创造+大投入？
实例：美国纽约摩根斯坦利儿童医院
1.
数智时代的公司革新：从拉升效率到创造价值
•
从创造性破坏到公司家精神练出
实例：熊彼特、德鲁克谈革新
• 为内外部买方创造价值的一切活动都值得尊重
实例：3M公司、谷歌公司倡导的革新活动
1.
何为革新思路
• 思路：思（“想”或者“思索”）+维（“序”或者“方向”)
• 革新思路：寻找新关系、新答案，创造新结晶的高级的、综合的、复杂的思路活动
1.
革新思路的3个特点
• 革新思路是主动积极的意识
实例：汽车的发明、革新演进史
• 革新思路是深度思索的习惯
实例：张一鸣的革新机会洞见
• 革新思路是破解难题的本领
实例：乔布斯的一生，是革新破解难题的一生
1.
公司管人者应具备的基础革新思路和训练办法
• TRIZ（Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch）——前苏联“发明问题破解理论”
实例：三星电子用TRIZ，让公司起死回生逆势增长
• SIT（Systematic Inventive Thinking）——以色列“系统革新思路理论”（也称为盒内革新）
实例：日本Sony的Walkman风靡全球的内在诀窍
•
DT（Design Thinking）——美国“规划思路”
实例：美国铁路公司拉升上座率背后的秘密
1.
革新信念的意义和影响
• 革新信念的定义和特点
• 革新信念对组织的意义
• 革新信念对员工的影响
1.
革新信念的核心理念
• 革新的价值和意义
• 开放的思路和心态
• 鼓励失败和研习
• 队伍携手和学识共享
1.
构筑革新信念的办法
• 领导力和支持
• 交流和反馈
• 员工参与和激励
• 研习和演进机会
1.
革新信念的抓手和实践
• 革新队伍的组建和管控
• 革新项目的规划和执行
• 革新评核和改进
• 革新实例分享和研习
1.
营造革新氛围的招数
• 创造开放的环境
• 提供支持和资源
• 激励和认可革新
1. 炼就革新思路革新信念
2. 训战结合练就革新英才
3. 组织革新大赛，让公司看到革新英才涌现，革新业务凸显，革新增长达成
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李沛贤老师
适合谁听
• 作为领导力演进、革新队伍炼就的培训：适合公司中高层、青年革新英才• 作为流程精进、管控变革等等领域的革新培训：适合方略规划人员、组织和人力资本管人人员、科研人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。