课程背景
行动研习法（Action Learning）是指借助行动实践来研习（又称“干中学”），即借助让受训者参与一些实际事务项目或者破解一些实际问题，来演进他们的领导本领，从而协助组织对变化做出更有效的反应。它是一个构筑在事务、实践基础之上，以组织面临的要害问题做载体，以破解组织中实际存在的问题和拉升组织事务绩效为导向，将反思和行动相互联系起来，涵盖规划、施行、收束、反思，进而拟定下一步行动规划的循环研习和事务的进程。行动研习既是一种培训的组织模式，又是共同破解组织实际存在问题的进程和办法，更是一种思路方式、事务办法、管控抓手。【课程获益】
• 弄懂行动研习为何、能做什么、怎么发挥作用，弄懂行动研习演进历程；
• 弄懂研习行动的要害定位、要害本领、要害素养；
• 掌握研习行动抓手，促动队伍成员高效问题拆解和破解；
• 有效激活队伍动力、连接队伍智慧，破解队伍问题；
• 有效开发队伍成员问题拆解破解本领、协同共享本领、综合管控本领、领导力等等；
• 借助行动研习真正达成“事务研习化，研习事务化”，促成公司成为研习型组织；
• 在不增加资本投入的情况下，用管控创造利润！
• 在不增加资源投入的情况下，用管控创造业绩！
【课程特色】
• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具备多年公司高层管控经历和驻厂咨询带练心得，支援公司突破瓶颈，指导公司管控队伍打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼收束，理论少，干货多，专精、实战；
• 特色二：定制化：每次内训课都是在对公司现况、核心诉求、参训者结构深度领会的基础上定制式课件开发，内容针对性强。
• 特色三：532训战结合：每次课程都有50%的时间实战解说；30%的时间为碰头和上手环节，课堂实地做出方案，做实战还原，参训者体验感强；20%的时间为理论解说环节。
• 特色四：课程理论和实战心得源自华为，但授课内容又超出华为。
课程大纲
一、行动研习的理论基础
1.
小故事：盲人摸象
•
思索
1.
行动研习的优势
2.
行动研习法层级推进
3.
行动研习法要点
4.
库博心得研习圈
• 砍柴工的心得研习圈
• 行动研习加速了研习的进程
1.
行动研习的研习本质（MBP模型）
2.
“做中学”的实用主义教育理论
二、行动研习的四个定义
1.
行动研习定义
2.
行动研习的“特点”
• 突出了“队伍研习”的特点
• 突出了挑战或者机遇的真实性
• 突出了行动和研习的平衡
• 行动研习是一种办法论
三、行动研习的五类要害运用
1.
破解难题,创造业绩
2.
加强队伍建设
3.
拉升组织领导力
4.
助推个人专精演进
5.
建设研习型组织
• 行动研习的独特运用实例
1.
四、行动研习的六个要素
1.
六要素之一：问题
• 行动研习选题的七个准则
• 行动研习问题的两个来源
1.
六要素之二：小组
• 行动研习小组要求
1.
六要素之三：质疑和反思
• 怎样开展质疑
• 怎样开展反思
• 自我质疑和反思四步法
一步：我对周遭事物抱持什么样的看法？
二步：这些看法依据的原始资料为何？
三步：还有没有其他资料能够影响我的看法？
四步：我原来的看法是否需要修正？
• 行动研习质疑和反思安安全
自我质疑和反思举例1
质疑和反思举例2
1.
六要素之四：催化师
• 催化师的本领
1.
六要素之五：研习的承诺
• 研习的承诺
1.
六要素之六：付诸行动
• 为何要行动
• 怎样采取行动
• 行动研习不为何
1.
五、行动研习的六个定位
1.
发起人
2.
召集人
3.
催化师
4.
小组成员
5.
组长
6.
专家
7.
催化师的8项核心本领
• 保持中立
• 聆听
聆听的要则
聆听招数
十种不好的聆听习惯
聆听本领自我问卷
• 提问
提问的类型
提问举例
怎样有效运用两种提问方式
• 营造气氛
• 收集创意
• 解释澄清
发现需澄清的地方
解释澄清的办法
• 推进日程
• 验证假设
1.
催化，催化师以及行动研习催化师的区别
• 行动研习教练（催化师）坚信
1.
2.
六、行动研习的七个步骤
1.
问题选项
• 环节之一：问题选项内容，负责人，办法抓手以及阶段结晶
• 行动研习方案定制表
行动研习小组划分为四种类型
• 破解难题的角度，和自己的定位紧密相关
公司方略的高度
业务的角度
管控的角度
• 问题界定以及描述
• 何为问题
我们就是要在事务中善于发现差距，发现问题，并勇于破解难题
业绩差距和机会差距的例子
问题的分类
问题描述办法----序列拆解办法：麦肯锡办法之一
问题情景描述的3W1H四要素结构
问题界定以及描述实例
• 行动研习问题评核抓手
上手和碰头：问题界定以及描述
1.
成立行动研习小组
• 环节之二：成立行动研习小组内容，负责人，办法抓手以及阶段结晶
• 小组成员资质评核抓手
• 小组构成多样性评核抓手
上手和碰头：小组成员资质评核以及构成多样性评核
1.
行动研习启动会
• 环节之三：行动研习启动会内容，负责人，办法抓手以及阶段结晶
• 小组成员引见办法
• 行动研习的同心圆操练
• 行动研习规划模板
• 行动研习契约
上手：小组成员引见自己
1.
催化进程，澄清问题并拟定解题打法
• 环节之四：催化进程，澄清问题并拟定解题打法内容，负责人，办法抓手以及阶段结晶
1.
4.1剖析问题的原因
• 鱼骨刺图
影印不清楚因果图（示例）
• 用思路导图抓手来罗列原因
1.
4.2方案拟定
• 头脑风暴
头脑风暴的四个要害步骤
在他人的看法上继续引申，发现更多的创意
•
5WHY办法
1.
4.3方案评核准则
•
确定选项准则以及权重：选项准则，规划权重
1.
4.4方案评核并选项最 佳方案
• T型拆解抓手
• 成本收益拆解
1.
4.5实例分享
• 原因拆解实例
• 运用头脑风暴制订可能的解题打法：1,2,3,4,5,6,7
• 评核问题解题打法
• 筛选解题打法：2,3,4,5
上手和碰头：原因拆解、方案评核和选项
1.
执行行动研习方案
• 环节之五：执行行动研习方案内容，负责人，办法抓手以及阶段结晶
• 系统思索制订破解难题的行动规划
规划问题破解的行动规划
师徒制问题的改开展动规划一览表
• 要害差事落实到具体的事务行动规划：五个要素
规划拟定抓手－5W2H1R
事务结构分解图-WBS
甘特图-进度跟踪和可视化
• 怎样管控行动研习规划--CPM要害路径法
CPM(要害路径法)操练
• 执行和督导--PDCA
• 行动研习进程监控活动
1.
收束和评核
• 环节之六：收束和评核内容，负责人，办法抓手以及阶段结晶
• 复盘：全方位执行收束，给成就感并完善
复盘六步法的流程和要点
• 行动研习创造组织价值
• 质疑质量评核抓手
• 反思质量评核抓手
• 行动规划质量评核抓手
• 成效评核实例
• 催化本领评核抓手
• 催化质量评核抓手
• 研习质量以及研习信念评核抓手
上手和碰头：质疑以及反思进程表现评核操练
1.
1.
固化和分享
• 环节之七：固化和分享内容，负责人，办法抓手以及阶段结晶
7.1心得固化_技艺根因的预防措施落地方式
7.7实例分享
• 行动研习的“七个要害步骤”：来由资料
• 步骤一：确定问题并界定标的
• 步骤二：成立行动研习小组
• 步骤三：描述现象
• 步骤四：借助现象拆解问题
• 步骤五：拟定行动规划
• 步骤六：收束和评核
• 步骤七：固化和分享
一、
一次研讨会的组织
• 阶段1：准备事务
• 阶段2：研讨进程
热身
导入
催化
回顾
关闭
典型的行动研习研讨会日程示例
• 阶段3：跟进事务
落实行动规划
明晰事务督导制度
运用短期激励
保持顺畅的交流
1.
2.
八、
十九种行动研习抓手箱
1.
群策群力
2.
头脑风暴
3.
团体列名
4.
六顶思索帽
5.
深度汇谈
6.
意义紧迫性矩阵
7.
鱼骨刺图
8.
思路导图
9.
5W2H1R
10.
80/20法则
11.
PDCA循环
12.
事务结构分解(WBS)
13.
甘特图
14.
T型拆解抓手
15.
成本收益拆解
16.
队伍共创
17.
无领导小组碰头
18.
破解难题六步法
19.
破解难题十步法
1.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李凤山老师
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