课程背景
在当今VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，实操中，商业环境瞬息万变，市场竞争日趋白热化。公司在项目推进、货品迭代、市场开拓和内部管控中，不可防止地会遇到挫折、走过弯路。可是，比犯错更可怕的是“在同一个地方跌倒两次”。许多队伍忙于执行，疏于收束，导致宝贵的心得（无论是成功还是失败）随风而逝，组织无法形成有效的学识沉淀和本领拉升，最终陷入“低水平重复”的困境。
管人者和项目经理作为队伍的“大脑”和“引擎”，其核心职责不仅是带领队伍“做事”，更是带领队伍“做成事”并“持续成长”。复盘，正是连接“心得”和“本领”的要害纽带，是达成个人成长和组织进化的核心管控动作。它并非简单的“秋后算账”或者“事务收束”，而是一套结构化、系统化的研习和转化制度。
本课深度结合联想集团三十余年管控实践中沉淀下来的复盘办法论精髓，旨在为管人者和项目经理提供一套行之有效的复盘“组合拳”，支援队伍从过去的行动中研习，将每一次实践都转化为拉升未来行动质量的宝贵资产，真正做到“吃一堑，长一智”，炼就高绩效的研习型组织。
课程收益
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思路重塑：
完成从“收束思路”、“甩锅思路”到“复盘思路”的根本转变，构筑“对事不对人、实事求是、着眼于研习”的复盘心态。
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办法掌握：
熟练掌握并能独立带出队伍完成“联想复盘四步法”（回顾标的、评核结果、拆解原因、收束规律）的完整流程。
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抓手运用：
获得一套完整的复盘抓手包（包含5大模板、3个清单），能够直接运用于项目复盘、活动复盘、个人复盘等等多种情境。
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产出明晰：
课程结束时，每位参训者将针对一个真实实例，产出一份结构完整、拆解纵深、结论可行的复盘报告初稿。
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本领拉升：
显著拉升结构化思索、根本原因拆解（RCA）、队伍带出和会议管控本领，能够组织并高效主持一场2小时以内的高质量复盘会。
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信念构筑：
弄懂在队伍内部署和推广复盘信念的路径和办法，能够拟定初步行动规划，促成复盘在队伍内生根发芽。
课程大纲
模块一：迷航的队伍，重复的“坑”——为何复盘是管人者走出困境的第一步？
1.1 学识点阐述
• 1.1.1 组织成长的“阿喀琉斯之踵”
• 1.1.2 复盘：超越收束，打破“低水平重复”的循环
• 1.1.3 复盘的适用情境和时机
实例一：
诺基亚的“心得诅咒”
拆解诺基亚作为昔日巨头，虽内部有无数次关于智能手机威胁的碰头和收束，但为何始终未能将“心得”转化为有效的方略行动，最终错失整个时代。探讨其缺乏真正“复盘”制度的深层原因。
实例二：
某互联网大厂“双十一”复盘
剖析该大厂每年“双十一”后，怎样借助系统化、全方位的复盘，不仅破解当年的技艺和营运问题，更能预测并规避次年的潜在隐患，达成技艺架构和业务本领的逐年指数级拉升。
教学规划
规划一：开场震撼视频 & 小组研讨
播放一段关于公司因重复犯错而导致重大失败的短片（如“挑战者号”航天飞机事故复盘），带出参训者分组碰头：“在我们的事务中，经历过哪些令人痛心的‘昨日重现’？”，迅速构筑问题感知和研习动机。
模块二：知其然更要知其故而然——怎样构筑从“秋后算账”到“向前看”的思路跃迁？
2.1 学识点阐述
• 2.1.1 联想复盘的灵魂：信念和要则
o 2.1.1.1 核心心法：开放心态、坦诚表述、实事求是、反思自我，集思广益。
o 2.1.1.2 两大基石要则：
▪ 2.1.1.2.1 对事不对人：锁住经过本身，而非追究个人责任。
▪ 2.1.1.2.2 刨根问底：穿透表面现象，往细里说，探寻根本原因。
• 2.1.2 成功复盘的三大要害定位以及其职责
o 2.1.2.1 带出者（Facilitator）：规则的守护者，具体来看，氛围的营造者。
o 2.1.2.2 参与者（Participant）：资讯的贡献者，运行层面，看法的碰撞者。
o 2.1.2.3 决策者（Decision Maker）：方向的将控者，就一线经验说，资源的支持者。
• 2.1.3 营造心理安全区：让真话“敢于”被说出
实例一：
深度拆解联想并购 IBM PC 业务后
，具体来看，柳传志、杨元庆在整合初期面临信念冲突和业绩下滑时，运用“对事不对人”要则深度复盘，最终统一思想、扭转乾坤的经典实例。
实例二：
引见谷歌处理技艺故障复盘时，借助制度规划确保工程师敢于暴露问题并且无须担心被惩罚，从而最大化技艺研习和系统改进效率，体现“心理安全”威力的“事后无责”信念。
教学规划
规划一：要则研讨和共创
将参训者分组，分别担当“支持”和“挑战”联想复盘要则的定位开展辩论，深化对要则内涵的领会。随后，带出各小组共创出“我们队伍的复盘公约”。
规划二：定位担当和反馈
设置一个小型复盘情境，邀请参训者分别担当带出者、强硬的参与者、沉默的参与者等等定位，开展5分钟的情境上手。上手后，由其他参训者和讲师开展观察反馈，重点关注带出者怎样构筑安全氛围。
本模块抓手包
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【会议抓手】复盘会议“约法三章”准则模板
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【清单】复盘带出者（Facilitator）职责清单
模块三：从“一团乱麻”到“庖丁解牛”——怎样结构化地操作复盘四步法？
3.1 学识点阐述
• 3.1.1 第一步：回顾标的（Review the Goal）——当初想做什么？
o 3.1.1.1 情景重现：回到最初的起点，还原决策来由。
o 3.1.1.2 标的澄清：当初设定的标的为何？（SMART要则检验）
o 3.1.1.3 要害节点：达成标的的要害打法、路径和里程碑为何？
• 3.1.2 第二步：评核结果（Assess the Results）——事实为何？
o 3.1.2.1 事实陈述：客观描述最终的结果，用资料说话。
o 3.1.2.2 亮点和不足：哪些地方超预期（Highlights）？哪些地方未达标（Lowlights）？
o 3.1.2.3 差异拆解：结果和标的之间的差距（Gap）在哪里？
• 3.1.3 第三步：拆解原因（Analyze the Causes）——为何会这样？
o 3.1.3.1 多维归因：从主观/客观，内部/外部等等多角度展开。
o 3.1.3.2 根本原因挖掘：运用“5 Why拆解法”层层纵深。
▪ 3.1.3.2.1 招数：怎样防止在归因时陷入“人”的因素。
o 3.1.3.3 成功和失败归因：成功是运气还是本领？失败的要害症结为何？
• 3.1.4 第四步：收束规律（Summarize the Learnings）——我们学到了什么？
o 3.1.4.1 规律提炼：哪些心得能够复制？哪些教训必须吸取？
▪ 3.1.4.1.1 区分“规律”和“看法”。
o 3.1.4.2 行动转化：形成可执行的行动项（Action Items）。
o 3.1.4.3 责任到人：明晰后续行动的负责人（Owner）和截止日期（DDL）。
实例一：
提供某新消费品牌货品上市全流程复盘
报告，包括上市前标的设定、上市后销售结果评核、渠道和营销以及货品定位等等成败原因拆解，供参训者拆解研习。
实例二：
讲述丰田汽车“5 Why”拆解法起源
，即丰田生产方式（TPS）中，大野耐一借助持续追问“为何”找到机器停机根本原因，演进出此经典拆解法，强调深挖根源的意义。
3.3 教学规划
规划一：四步法通关上手
提供一个轻量级的公共实例（如“一次失败的队伍聚餐策划”），将参训者分为4个大组，每个大组负责一个步骤的拆解和产出。各组完成后，按照顺序开展结晶发表，讲师逐一点评，串联起完整的复盘流程。
规划二：“5 Why”深度挖掘实战
选项一个参训者实地提出的真实事务难题，带领全体参训者运用“5 Why”拆解法开展实地的、开放式的根本原因探寻。讲师作为总带出者，示范怎样提问、怎样防止归因偏差。
本模块抓手包
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【流程模板】联想复盘四步法准则操作模板
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【拆解抓手】5 Why根本原因拆解事务纸
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【拆解抓手】鱼骨图（石川图）原因拆解模板
模块四：打破“沉默的螺旋”，激发“群体智慧”——怎样带出一场高质效的复盘会？
4.1 学识点阐述
• 4.1.1 会前精心准备：成功的一半
o 4.1.1.1 明晰复盘标的和范围。
o 4.1.1.2 邀请合适的参与者。
o 4.1.1.3 收集并预处理客观资料和事实。
o 4.1.1.4 规划会议议程和时间分配。
• 4.1.2 会中高效带出：激发集体智慧的艺术
o 4.1.2.1 开场：定调，建场、立规。
o 4.1.2.2 发散和收敛：怎样运用“头脑风暴”，“名义小组法”等等抓手让所有人发言。
o 4.1.2.3 视觉化呈现：白板，便利贴的魔力。
o 4.1.2.4 时间将控：怎样掌控节奏，防止议题跑偏（停车场技艺）。
• 4.1.3 化解挑战情境：带出者的“压力测试”
o 4.1.3.1 化解“一言堂”或者“权威压制”。
o 4.1.3.2 化解“相互指责”或者“情绪化”发言。
o 4.1.3.3 化解“集体沉默”或者“跑题万里”。
o 4.1.3.4 化解“看法冲突”，怎样带出队伍达成共识。
实例一：IDEO的规划冲刺复盘会
拆解全球顶 尖规划公司IDEO怎样组织高效、充满活力的项目复盘会。重点研习其利用大量便利贴、视觉化抓手和“Yes, and...”的交流要则，营造极富创造力和建设性的复盘氛围。
实例二：一次失败的复盘会录像拆解
播放一段（还原的）复盘会录像，其中充满了各种典型错误（如带出者变成批判者、议题失控、无人发言等等），让参训者作为“诊断医生”，分组找出问题所在并提出改进方案。
教学规划
规划一：复盘会议还原舱（高压上手）
将参训者分组，在实际应用里，每组抽取一个真实的，有挑战性的复盘议题（如“某项目延期超预算50%”）。每组选出一名带出者，在15分钟内带领组员开展还原复盘。讲师和其他组员作为观察员，基于“带出者评核清单”开展打分和反馈。
规划二：“疑难杂症”圆桌诊疗
收集参训者在过往主持或者参与会议中遇到的最棘手问题，以圆桌碰头的形式，邀请参训者分享自己的化解打法，讲师开展点评、补充和拔高，提供更专精的解题打法库。
本模块抓手包
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【清单】复盘会议准备查验清单（Checklist）
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【办法卡】带出者抓手卡（包含头脑风暴、名义小组法、停车场技艺等等）
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【评核表】复盘会议有效性评核量表
模块五：从“纸上谈兵”到“肌肉记忆”——怎样将复盘内化为组织和个人的核心本领？
5.1 学识点阐述
• 5.1.1 复盘的分类和运用
o 5.1.1.1 项目复盘 vs 个人复盘 vs 方略复盘。
o 5.1.1.2 小复盘（Quick Review）和大复盘（Formal Review）的结合。
• 5.1.2 构筑队伍复盘的节奏和习惯
o 5.1.2.1 将复盘嵌入事务流程：项目里程碑，周会/月会。
o 5.1.2.2 从“要我复盘”到“我要复盘”的信念营造。
o 5.1.2.3 领 导 者以身作则：带头复盘，具体来看，公开反思。
• 5.1.3 复盘结晶的闭环管控
o 5.1.3.1 学识管控：怎样沉淀、萃取、分享复盘结晶？（构筑实例库）
o 5.1.3.2 行动追踪：怎样确保复盘结论转化为实际改进？（Action Tracker）
o 5.1.3.3 激励和认可：怎样奖励出色的复盘实践和结晶？
• 5.1.4 管人者的个人复盘修炼
o 5.1.4.1 构筑个人复盘习惯：每日反思，每周回顾。
o 5.1.4.2 个人复盘的轮廓和模板。
o 5.1.4.3 怎样借助复盘达成个人领导力的持续迭代。
1.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张娜老师
适合谁听
• 公司中高层管人者、部门负责人• 项目经理、货品经理、研发负责人• 负责组织演进、主力练就的HRBP以及相关人员• 渴望借助系统性反思达成个人本领跃迁的核心主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。