课程背景
随着管控职责的深化，班组长面临的挑战不再仅仅是差事本身，更多的是“人”的复杂性问题：
员工差异巨大：
怎样有效领导心得充实的老员工和追求个性的新生代员工？
交流障碍重重：
跨部门协同推不动，向上呈报抓不住重点，队伍冲突不知怎样调解。
情境千变万化：
在紧急差事、人员短缺、政策变动等等压力下，怎样保持队伍稳定和高效？
一名卓越的班组长，运行层面，必须成为一名“情境领 导 者”，能够根据不同的差事、不同的员工、不同的环境，灵活调整自己的领导风格和交流打法。固守一种领导方式，已成为队伍演进的上限。
本课是班组长的“领导力加速器”。课程将系统研习情境领导力模型，支援班组长诊断员工状态，精准赋能；同时，课程将交流本领拉升到“艺术”层面，锁住向上管控、横向协同和冲突处理三大高阶情境，提供一套行之有效的思路轮廓和实操抓手，支援班组长在复杂情境中游刃有余，达成从“合格主管”到“卓越领 袖”的要害一跃。
课程收益
掌握诊断技艺：
学会采用情境领导力模型，准确评核员工的准备度，并匹配相应的领导风格。
拉升向上管控本领：
学会和上级同频思索，高效呈报事务，主动争取资源，落地时，成为上级信赖的得力干将。
强化横向影响力：
掌握跨部门交流和协同的要害招数，破除部门墙，达成携手共赢。
学会冲突管控：
能够识别冲突根源，并运用专精步骤化解队伍内的人际和差事冲突。
增强领导弹性：
拉升在压力和变化下的领导韧性，保持队伍士气，确保标的达成。
课程大纲
实例研讨：
“同样的指令，不同的结果”——拆解一个班组长用同一种方式领导不同员工（如：新员工 vs. 老油条）导致的失败实例。
领导力的核心：
影响力，在实际应用里，而非仅仅是权力。
引入“情境领导力”概念
：没有最好的领导风格，实操中，运行层面，只有最合适的领导风格。
核心模型：情境领导力II (Situational Leadership® II) 精讲
• 维度一：指导性行为 (管人者做什么)
• 维度二：支持性行为 (管人者怎么做)
员工准备度诊断：
• R1：无本领并且无意愿/无信心
• R2：无本领但有意愿/有信心
• R3：有本领但无意愿/无信心
• R4：有本领并且有意愿/有信心
匹配四种领导风格：
• S1（指令式）： 高指导，实操中，低支持 (对应R1)
• S2（教练式）： 高指导，实操中，高支持 (对应R2)
• S3（参与式）： 低指导，运行层面，高支持 (对应R3)
• S4（放权式）： 低指导，低支持 (对应R4)
实战上手：“
他是哪种准备度？”——提供多个员工实例，让参训者开展诊断，并选项最合适的领导风格。
定位：
你是上级的“管人者”，而非被动的执行者。
核心心法：
和上级同频思索，达成“方略解码”。
三大要害本领：
1. 主动交流： 定期呈报，让上级有“安全感”。
2. 结果导向： 呈报时先说结论，用资料说话。
3. 解题打法思路： 带着方案去提问题。
抓手实战：
“电梯呈报法”—— 用30秒清晰、结构化地呈报事务进展或者问题。
情境上手：
“怎样向上级申请购买新抓手？”
“怎样向上级呈报项目延期？”
跨部门协同的障碍根源：
标的冲突、资源竞争、交流不畅。
核心心法：
从“你我”到“我们”，构筑利益共同体。
要害招数：
1. 构筑情感账户： 平时多主动支援，急时才好求助。
2. 用流程协同： 构筑清晰的交接准则和交流制度。
3. 高效跨部门会议招数： 会前有议程，会中有控场，会后有纪要。
抓手实战：
“立场转换法”—— 在冲突中，带出双方相互陈述对方的困难和立场，助推领会。
正确认知冲突：
冲突并非总是坏事，也可能是革新的源泉。
冲突处理的两种倾向：
坚决性（关注自身利益）和携手性（关注关系）。
冲突处理五种风格以及运用情境：
• 竞争（坚决不携手）：紧急时刻，需要迅速决策。
• 回避（不坚决不携手）：问题很小，或者需要冷静期。
• 迁就（不坚决携手）：为了维护关系，你发现自己是错的。
• 妥协（中等坚决和携手）：标的要害但无法完全达成，需迅速达成一致。
• 协同（坚决并且携手）：问题复杂，执行层面，落地时，需要整合不同意见以获得最 佳方案。
化解冲突的四步流程：
1. 描述事实，具体来看，而非判断
2. 探寻背后的利益和诉求
3. 共同解题打法
4. 达成共识并明晰行动
1.
定位担当：
处理“两位主力员工争夺采用一台要害装置”的冲突情境。
课程回顾： 情境领导力矩阵和三大交流情境全景复盘。
压力下的领导力：分享2-3个在变革和压力中保持队伍韧性的小招数。
拟定《个人领导力演进规划》： 明晰在领导风格和三大交流情境中，最需要着力拉升的1-2个方面。
结束圈：领导力宣言。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|上官寒明老师
适合谁听
资深班组长、一线主管、高潜储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。