课程背景
公司现采用“3个大区＋8个职能部门＋领导班子”的组织架构：职能部门负责下达事务差事和专精准则，大区负责落实执行并反馈事务成效。这一“纵向贯通、横向分工”的结构在职责清晰时运转高效，执行层面，但一旦出现业务交叉点——大区和职能部门之间、职能部门和职能部门之间——就容易出现扯皮：问题发生时无法明晰定责，各部门都认为是对方的问题，矛盾最终上交，运行层面，公司领导被迫充当“救火裁判”，运行层面，十分被动。加之国企人员关系比较复杂，从实践看，领导当场裁决往往顾虑多、难落地，问题的根子却一直没有破解。
究其本质，扯皮不是“人的问题”，而是“制度的问题”：交叉地带的责任从未被事先共同定义，协同没有统一流程，在实际应用里，定责靠临场博弈而非共同规则。作为公司的领导班子成员和中层管人者，我们需要共同回答以下问题：
• 怎样将大区和职能部门、职能部门之间的交叉业务痛点摆到桌面上，就一线经验说，又对事不对人？
• 怎样用一套统一的责任语言，事先厘清交叉地带“谁牵头，谁执行、谁配合、谁知情”？
• 怎样构筑“定岗不定人”的定责制度和争议升级路径，让领导从“救火裁判”变回“制度规划者”？
• 怎样将研讨共识转化为可追踪、可问责的协同行动规划，真正落到日常事务中？
本课专为广州科学城排水管控有限公司定制，就一线经验说，采用行动研习法授课：不讲空泛理论，换个角度看，以公司真实的大区—职能部门交叉业务课题为载体，借助“痛点诊断—抓手上手—责任共识—行动规划”四个阶段的队伍共创，让参训者在破解真实问题的进程中掌握协同抓手、达成责任共识，并实地产出可落地的协同行动规划。
课程收益
• 识别交叉业务痛点：以对事不对人的方式周全梳理大区—职能部门、职能部门—职能部门之间的交叉业务堵点，运行层面，产出《公司交叉业务痛点地图》，就一线经验说，并锁定1-2个重点协同课题；
• 掌握协同抓手和流程：掌握RACI责任矩阵、跨部门协同四步流程、协同会议和争议升级制度等等即学即用的协同抓手；
• 构筑责任边界共识：运用RACI矩阵对真实交叉业务开展“定岗不定人”的责任梳理，达成“差事清、责任清、接口清、准则清”的边界共识；
• 形成部门协同行动规划：运用高效执行四要则，实地产出可追踪、可问责的《跨部门协同行动规划》，让问题在制度内破解、不再上交。
【课程特色】
• 行动研习、产出导向：全程以公司真实业务课题为载体，落地时，“学中做、做中学”，每个模块都有看得见的结晶产出；
• 少理论、多实战：理论精讲将控在20%以内，80%的课堂时间用于研讨、上手和队伍共创。
• 对事不对人：痛点收集采用无记名方式，责任梳理定“岗位和部门定位”而非个人，让研讨敢说真话、没有包袱；
• 真问题、真破解：研讨素材全部来自大区和职能部门之间真实的交叉业务情境，课上研讨的就是事务中要破解的；
• 带走抓手、带走方案：参训者将带走RACI矩阵、协同行动规划表等等抓手模板，以及针对重点课题的协同行动规划。
课程大纲
一、协同启航：行动研习启动和课题锁住（09:00—09:40）
1、行动研习导入
• 何为行动研习：在破解真实问题中研习和成长
• 组建行动研习小组：混编，明晰组长、带出员、记录员、呈报人等等定位分工
• 构筑研习契约：开放、对事不对人、为共同标的而协同
实地破冰：小组组建和定位认领
2、协同价值共识
• 扯皮的根源不是“人”，而是“制度”：交叉地带责任事先未定义、协同无流程、定责靠临场博弈
• “下达—落实—反馈”链条中的断点：各级部门间怎样互为内部买方
• 协同不是“帮忙”，而是共同为公司标的负责
小组碰头：在“职能部门下达—大区落实—成效反馈”的链条中，往细里说，哪个环节最容易断？断在哪里？
二，痛点识别：交叉业务痛点诊断（09:40—10:50）
1、痛点识别办法（抓手精讲）
• 交叉业务痛点识别三维度：职责接口、资讯流转、资源衔接
• 痛点描述公式：具体情境＋实际影响＋发生频次
• 研讨规则：痛点无记名提交，只描述“事和流程”，不指向“人和部门恩怨”
2、队伍共创：交叉业务痛点大起底
• 各小组围绕“大区—职能部门”“职能部门—职能部门”两类交叉情境开展头脑风暴
• 锁住管网运维、防汛应急、工程建设、成效反馈等等真实业务，按照三维度分类归集，形成“痛点地图”
实地上手：绘制《公司交叉业务痛点地图》
3，世界咖啡：跨组交流补全痛点
• 小组轮转研讨，大区视角和职能部门视角互相补充，校正痛点
• 用“影响面×紧迫度”矩阵为痛点排序
结晶输出：锁定1-2个重点协同课题，作为全天行动研习的研讨载体
三、抓手赋能：协同抓手和流程（11:00—12:00）
1、跨部门协同抓手箱（抓手精讲）
• RACI责任矩阵：厘清“谁执行（R），谁负责（A）、咨询谁（C）、告知谁（I）”，定“岗位和部门定位”而非个人
• 跨部门协同四步流程：协同申请—接口对接—进程同步—结果确认
• 协同会议制度：联席会议让协同有节奏、接口人制度让对接有抓手、协同规则让配合有准则
• 争议升级和裁决制度：先协商、再升级、后裁决，明晰升级时限和裁决人，让领导只裁“例外”、不救“常态”
2、实例剖析
实例拆解：某公用事业单位“区域＋职能”矩阵架构下，就一线经验说，一次应急抢险中的协同扯皮和定责困局
小组碰头：对照实例，我们公司的扯皮更多发生在哪类交叉点？倘若事先有RACI矩阵，结果会怎样？
四，责任共识：用RACI矩阵厘清责任边界（14:00—15:20）
1、RACI矩阵运用要领（抓手精讲）
• RACI四类定位的定义和常见采用误区
• 绘制三步法：差事分解—定位判定—共识校准
• 灰色地带处理要则：一事一主责、接口有兜底、例外走升级
2、实地上手：真实交叉业务的RACI责任梳理
• 各小组针对锁定的重点协同课题，逐项分解差事并绘制RACI矩阵
• 视角互换质询：大区人员站在职能部门立场，职能部门人员站在大区立场，互相挑战和补位
• 全班校准：就责任划分分歧点实地协商，协商不成的标注升级路径，形成共识
结晶输出：《重点交叉业务RACI责任矩阵》和责任边界共识清单
五、行动规划：用高效执行四要则落地协同（15:30—16:40）
1、高效执行四要则（抓手精讲）
• 锁住最要害标的：锁定最要害的协同标的，不贪多求全
• 关注引领性指标：找到可影响、可追踪的协同进程指标
• 构筑激励性计分表：让协同进展一目了然
• 落实规律问责制：用协同例会驱动行动持续兑现，让问题在例会上破解、不再上交领导
2、实地上手：拟定《跨部门协同行动规划》
• 明晰协同标的、要害里程碑、责任分工（对接RACI矩阵）和查验节奏
• 规划协同计分表、例会制度和争议升级路径，确保规划可追踪、可问责
结晶输出：《跨部门协同行动规划表》
六、结晶路演和行动承诺（16:40—17:00）
• 小组路演：各小组呈报重点课题的RACI责任矩阵和协同行动规划
• 领导班子实地点评，明晰资源支持和决策事项
• 行动承诺：全体参训者签署协同行动承诺卡
课程回顾：圣诞树回顾模型
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|丁云峰老师
适合谁听
公司中高层管人者【课程人数】35人（建议按照混编为5-6个行动研习小组、每组6-7人）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。