课程背景
在建工集团业务迅速演进和转型升级的来由下，工程项目管控、施工组织、跨部门协同中面临的各类问题日益复杂多变。作为中层管人者和项目核心主力，“发现问题、拆解问题、破解难题”是促成业务落地的核心本领。
本次工作坊引入通用电气（GE）创始人杰克·韦尔奇推行的“群策群力（Work-Out）”办法论，革新采用“带着问题来，带着方案走”的模式。核心思想是将决策权下放给一线员工，让问题提出者和破解者同场迅速碰撞，当场拍板、当场承诺、当场行动，防止层层呈报。
借助GE群策群力六步法——选定议题、组建小组、群策群力研讨会，城镇会议、承诺行动、跟踪复盘——支援参训者系统掌握队伍迅速破解难题和促成变革的完整办法论，并在实地针对实际事务难题开展深度研讨，最终形成可执行、可落地的行动规划。
课程收益
• 系统掌握GE群策群力六步法的完整流程和操作要点；
• 学会运用情景拆解、原因拆解、决策拟定、规划拆解四大核心模块；
• 熟练运用牛眼法、鱼骨图、比较法、MECE要则、决策积分制等等实用抓手；
• 掌握“城镇会议”的呈报招数和决策者交流打法；
• 针对实际事务问题完成一次完整的群策群力上手，输出行动规划和承诺书。
【课程特色】
实战，一线心得；实用，学之能用；实效，立竿见影。
有用，抓手落地；有趣，课堂活跃；有料，实例充实。
课程大纲
一、工作坊导入：认识群策群力
1、何为GE群策群力（Work-Out）
• 杰克·韦尔奇推行的队伍迅速破解难题、促成变革的办法论；
• 核心思想：将决策权下放给一线员工，让问题提出者和破解者同场迅速碰撞；
• 老板当场拍板，防止层层呈报，“No more than 24 hours of study”。
2，群策群力六步法总览
• 第一步：选定议题——锁住真实业务痛点
• 第二步：组建小组——跨层级，跨部门混编
• 第三步：群策群力研讨会——脱产研讨，抓手驱动
• 第四步：城镇会议——向决策者当场呈报，当场拍板
• 第五步：承诺行动——明晰谁、做什么、何时完成
• 第六步：跟踪复盘——回头看进展，运行层面，固化到流程
3、工作坊规则和成功要害
• 抛开职级，开放坦诚；
• 锁住事实，对事不对人；
• 抓手驱动，结构化思索。
二、第一步：选定议题
核心要求：锁住一个真实的业务痛点，由高管定方向，不能太泛。
1、议题筛选准则
• 影响大：对项目进度、成本、质量或者队伍士气有显著影响；
• 时间紧：需要在短期内看到改进成效；
• 能落地：在现有资源和权限范围内可推进破解。
2、议题澄清抓手
抓手运用：5W2H描述法——What、Why，Who、When、Where、How、How much
抓手运用：80/20法则——识别最要害的20%问题，集中80%精力破解
实战上手：各参训者提交课前准备的问题，具体来看，小组用5W2H和80/20法则筛选并确定1个核心议题
三，第二步：组建小组
核心要求：跨层级，跨部门混编（一线员工+中层+偶尔有高管），就一线经验说，韦尔奇强调要让提问题的人也在桌上。
1、小组组建要则
• 6-8人为宜，从实践看，确保多元视角；
• 打破部门墙，项目、技艺、施工、商务混合编组；
• 指定催化师，带出碰头不跑偏。
2、定位分工
• 组长：将控节奏，确保产出；
• 催化师：带出碰头，采用抓手，激发参与；
• 记录员：实时记录，整理输出；
• 呈报员：城镇会议代表发言。
实地操作：跨部门混编组建若干个小组，明晰定位分工
四，第三步：群策群力研讨会（Work-Out Session）
核心要求：脱产研讨，就一线经验说，大家抛开职级，用头脑风暴、鱼骨图、优先级矩阵等等抓手将原因和对策挖出来，形成行动方案。
Phase 1：情景拆解——看清问题全貌
核心抓手：牛眼法——从大角度、多层次拆解中发现要害问题。
Step1. 你关注的要害问题为何？
抓手运用：5W2H描述法，80/20法则设置评价维度
Step2. 关注焦点能够区分、细化吗？
抓手运用：MECE要则——相互独立，完全穷尽
Step3. 在情境判断中排列破解难题的优先顺序为何？
抓手运用：积分排列法——量化评核，锁住优先
Phase 2：原因拆解——找到根本原因
核心抓手：比较法+鱼骨图——科学比较，从实践看，挖出真因。
Step4. 您所关注的问题和观察到的事实为何？
抓手运用：四种偏差类型的区分
Step5. 怎样辨别独特的差异和变化？
抓手运用：《差异对照表》、鱼骨图的运用
Step6. 选项最可能原因
抓手运用：验证循环，实操中，提问法、观察法
Phase 3：方案生成——集思广益找对策
核心抓手：头脑风暴+优先级矩阵——发散收敛，落地时，筛选最优。
Step7. 突破思路定式，激发队伍创意
抓手运用：头脑风暴法——不评判，落地时， Quantity over Quality
Step8. 运用决策积分制对方案开展筛选排序
抓手运用：二维矩阵（可行性 vs 影响力），优先级矩阵
Phase 4：规划拆解——拟定可落地方案
核心抓手：预防/应急、助推/利用——规划预防措施和捕捉机会。
Step9. 希望的最终结果为何？
抓手运用：SMART要则设定标的
Step10. 确定必要的差事、职责及时限
抓手运用：《行动规划拟定表》、甘特图
Step11. 怎样预防问题和增加可能的机会？
抓手运用：预防方案和助推方案的设定
Step12. 应急方案为何？何时启动？
抓手运用：应急方案设定、预警系统
实战上手：各小组运用完整抓手链对议题开展深度研讨，输出行动方案初稿
五，第四步：城镇会议（Town Meeting）
核心要求：最要害的一步——小组向实地的高管/决策者呈报方案，高管只能三选一：同意、不同意、要求补充资讯（并且当场定补什么、谁补），不能“回去研究”。
1、呈报结构和招数
• 开场：一句话说清问题为何；
• 进程：用资料说话，展示原因拆解要害发现；
• 结论：方案为何，预期成效，需要什么资源；
• 时间将控：每组8-10分钟呈报。
2，运行层面，决策者反馈规则（韦尔奇原话：No more than 24 hours of study）
• 同意：当场批准，从实践看，进入承诺行动环节；
• 不同意：说明原因，明晰反对依据；
• 要求补充资讯：当场定补什么、谁补、什么时候补完。
3、化解挑战和追问的招数
• 资料支撑：提前准备好要害资料。
• 预判质疑：站在决策者角度想问题。
• 灵活应变：准备好Plan B。
实战上手：各小组开展8分钟方案呈报，导师担当决策者开展当场拍板
六、第五步：承诺行动
核心要求：方案借助后，就一线经验说，运行层面，当场明晰谁、做什么，何时完成、资源给多少，责任人签字。
1、承诺行动的要害要素
• What：具体做什么差事。
• Who：谁负责，谁配合。
• When：什么时候开始，执行层面，什么时候完成。
• How much：需要多少资源，落地时，谁审批。
2、《承诺书》撰写和签署
抓手运用：《群策群力承诺书》模板——差事、责任人、时间节点、资源诉求、验收准则
3、资源协调和障碍扫除
• 实地明晰资源审批流程；
• 识别潜在障碍，当场拟定对策；
• 构筑交流制度，确保资讯畅通。
实战上手：各小组填写《群策群力承诺书》，实操中，明晰差事、责任人、时间节点
七，第六步：跟踪复盘
核心要求：几周后回头看进展，结晶固化到流程里，未破解的进入下一轮。
1、跟踪制度规划
• 周进展跟踪：每周15分钟站会，呈报进展；
• 里程碑查验：要害节点开展深度复盘；
• 结晶固化：将有效做法写入制度、流程、准则。
2、复盘办法论
抓手运用：ORID复盘法——Objective（事实），落地时，Reflective（感受），Interpretive（意义），Decisional（决定）
抓手运用：《30天跟踪复盘表》——标的达成度、偏差拆解、改进措施
3，未破解难题的处理
• 拆解未完成原因：是标的太高，资源不足还是执行不力。
• 进入下一轮群策群力：重新选定议题，具体来看，启动新一轮六步法。
实战上手：各小组规划跟踪复盘规划，输出《30天跟踪复盘表》
八、工作坊收束和结晶发布
1、各组结晶展示和分享
2，实操中，出色方案评选和表彰
3、研习收获和行动规划回顾
4，后续跟踪支持说明
课程回顾重点：结合GE群策群力六步法轮廓，每组以实际事务问题为基础完成拆解和破解，输出完整的行动方案和承诺书
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|丁云峰老师
适合谁听
建工集团中层管人人员以及项目经理、副经理、技艺负责人、部分业务主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。