沟通密钥™

导论

1、心理学小测试：从底层推演规划拉升交流路径

2、交流的四大障碍

3、交流原理的模型

4、课程推演引见

5、来由以及人物关系引见

6、研习竞赛规则引见和课堂公约

模块一：呈报交流，解开资源密码

情景1：事务结晶被否定—务解读有偏差，是谁的责任

和上司交流的两个前提

接受事务三部曲

做好记录有轮廓

探寻差事分意图

复述内容有公式

6、呈报规划有套路

7、操练#：正确接受领导给你的布置的事务

情景2：事务呈报陷入纠结—事务没结果该不该呈报

1、换位思索感受呈报的意义

2、正常推进下，怎样呈报进度

3、向上呈报有要点

4、呈报有条理-结构化呈报表述的推演

5、向上呈报的注意事项

6、操练：不同情景怎样报

情景3：可能开不了的会—事务推不动，要不要请领导帮忙

1、面对问题的三类人

2、实例：跟着人民日报的文章标题学呈报

3、面对异常迅速反应

4、化危为机的呈报法

5、操练#：直截了当地将问题呈报清楚

情景4：坚持还是放弃—你跟领导的意见不同，在实际应用里，怎么提建议

1、实例：同频才能共振

2、提建议四步法

3，提建议的注意事项

4、向领导提建议要有章法

4、操练#：用提建议四步法建议领导增加招聘名额

情景5：尴尬的洽谈—你以为领导同意的事情却被告知领会错误

1、孕妇效应

2、交流中的不确定性

3、不要误导上级

模块二：洽谈交流，解开携手密码

情景6：资源评核—初筛供应商各有优劣，怎么拿到要害资讯

1、视频：一视同仁不偏不倚

2、迅速评核供应商本领的金字塔交流术

3、价值观的一致性

4、时刻保持“中立思路”

3、实例：庄重特殊情况

情景7：携手谈判—面对不同来由的供应商怎么谈

1、谈判的本质

2、视频：灵魂砍价

3、谈判交流的开进关

4、操练#：谈判脚本还原

情景8：艰难的事务启动—你希望乙方能“正常”开工却遭拒绝

异议处理的选项路径

故事：范蠡贩马

寻找第三条出路

情景9：事务没有迟迟进展的乙方—项目进展缓慢，乙方竟还搪塞你

1、锁住问题、正视问题

2、结构化情绪日志将控表

3、有效交流的行为模式

情景10：前进还是停下的两难选项—正在追赶进度，领导却要求你停下做复盘

1、实例：克强总理的话

2、复盘画布

3、高效复盘的交流规则

模块三：协同交流，运行层面，解开效率密码

情景11：难搞的同事—你按照求推行新系统，就一线经验说，大家却不想用

1、协同管控的组织推演

2、视频：同样的情境，不同的结果

3、同理心交流的一二三

4、操练#：同理心表述七选一

情景12：漏单经过—有人事务不到位导致资料统计有误

1、实例：麦当劳的胜经

2、流程运用的四维矩阵

3、流程制度需要开关

4、构筑交流的sop

情景13：业绩风波—影响到销售部的业绩达成而被投诉

1、实例：投诉不一定是坏事

2、投诉背后想表述的为何

3、聆听+重复，找到投诉根因

4，投诉处理要做闭环

情景14：风波后遗症—被投诉后想缓和关系，在实际应用里，怎么做才合适

1、构筑情感账户

2、弄懂对方

3、实例：为何没人救她

4、对等等交流

5，投其所好

情景15：评优难题—领导让你点评协同部门，运行层面，怎么评合适

1、合理的不公平和不合理的公平

2、实例：孙权的交流艺术

3、推功揽过，也需要注意几点

模块四：指示交流，解开成长密码

情景16：一次委屈的BUG修复—部属处理问题却未做确认，导致事情悬而未决

布置事务说五遍

布置事务的对话

3、操练#：用五遍将事务布置清楚

情景17：有社交抓手症的部属—部属有社恐导致事务交流困难

锦鲤效应

带练的准则和公式

指导不同象限的员工

2、带练的思路升华

情景18：效率低下的夏达—员工对事务安排不满，导致项目交付滞后

1、实例：陶行知先生的四颗糖

2，表扬的正确示范

3、批评的三个层次

4、有效批评的进程示例

5、操练#：怎样批评迟到的部属

情景19：被关注的收束报告—项目结束，领导要求你做收束报告，怎么做

1、事务收束报告结构示例

2、用“行动-结晶”梳理自己的事务结晶

3、操练#：对本次2天的研习情况，给领导做一个收束呈报

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