结果为王—高效执行力与责任心打造

课前灵魂三问

请各位参训者在课前思索以下三个问题，带着答案走进课堂：

第 一问：过去一个月，你队伍里有多少差事是‘返工’的？

追问：倘若返工是由于‘一开始就没领会清楚’，问题出在哪一步？

第二问：你队伍里最让你操心的那个人，是本领问题还是态度问题？

追问：你确定吗？你有没有当面问过他‘为何这件事你做了但没有做到位’？

第三问：倘若你下周请假一周，具体来看，哪件事最让你放心不下？

追问：你不是怕事情没人做，落地时，而是怕‘做出来不是你要的’，对吗？

前言：你的队伍执行本领卡在哪？

课程破冰：执行本领自评——每位参训者从三个维度给自己的队伍打分（标的清晰度、进程可控度、结果确定性），实地生成队伍执行本领雷达图。

1、执行本领困境诊断：三个信号告诉你队伍有问题

（1）信号一：反复交流反复返工——标的传递衰减

（2）信号二：忙而不果——精力耗散在非要害事务

（3）信号三：推而不动——责任悬空和协同断裂

【【实例分享】一个中层管人者的一天：晨会布置了三件事，就一线经验说，下班验收一件都没到位。问题出在哪？】

2、执行本领公式：意愿 × 本领 × 抓手 = 结果

（1）意愿不足：不是‘不想做’，是‘不知道为何做’

（2）本领不够：不是‘不会做’，是‘不知道做成什么样算对’

（3）抓手缺失：不是‘没抓手’，是‘抓手太复杂没人用’

【【抓手】队伍执行本领自评雷达图——课前自测，课后对照】

第 一讲：标的对齐——从‘模糊要求’到‘清晰承诺’

情境切入：老板说‘这个季度将买方满意度搞上去’。你原话传达给队伍，月底验收——做了一堆事，但都不是老板要的。

1、将公司标的翻译成队伍语言——SMART实战化

（1）SMART不是填表，是逼自己将模糊想法想清楚

（2）最容易踩的三个坑：把手段当标的、将动作当结果、将愿望当指标

（3）实地示范：一条模糊指令怎样在三分钟内变成可执行的周标的

【【实战上手】每人拿出一条你最近收到的模糊指令，用SMART将它改写成清晰标的。同组互审，挑出‘仍然模糊’的地方。】

2、标的交流三步法：确保对方真懂了

（1）第 一步：我讲——用结构化语言讲清楚标的、准则、时限

（2）第二步：你复述——让对方用自己的话说一遍，就一线经验说，听偏差

（3）第三步：你提方案——让对方说出‘你打算怎么做’，具体来看，看思路

3、从年度标的到周规划的拆解办法

（1）OKR思路：标的回答‘要去哪’，要害结果回答‘到了没有’

（2）WBS思路：大差事拆成小差事，小差事拆成三个动作之内

（3）一页纸周规划：只写三件事——本周核心标的/要害动作/验收准则

【【实战上手】给出一条季度标的，每组在5分钟内拆解为一份‘一页纸周规划’。小组互评：部属拿到这张纸，能直接开始干活吗？】

【【抓手】SMART标的交流卡——三问话术模板】

【【抓手】一页纸周规划模板——锁住三件事】

次讲：进程管控——从‘等等结果’到‘管节奏’

情境切入：你周一布置了三件事，在实际应用里，周五验收发现只做成了一件半。问题是——你周三在干嘛？倘若你周三没有‘中途看一眼’，就一线经验说，周五的意外就不是意外。

1、执行的节奏规划：什么时候看，看什么、问什么

（1）日站会：15分钟，执行层面，只问三句——今天做什么？卡在哪？需要谁？

（2）周复盘：30分钟，对资料、找偏差、定下周要害动作

（3）月OKR回顾：1小时，看标的进度、做打法调整

【【定位担当】还原一场混乱周会——呈报冗长、跑题持续、没有结论。然后用PDCA轮廓重新开一遍，对比成效。】

2，PDCA实战化：不是画流程图，具体来看，是周会上的四句话

（1）Plan：上周定了什么？实际做了没有？

（2）Do：做的进程中遇到了什么？资料怎么说？

（3）Check：结果和预期差在哪？偏差原由于何？

（4）Act：下周继续做什么？调整什么？停掉什么？

3，盯进度不惹人烦的三个招数

（1）盯资料不盯人：看板说话，不盯着你

（2）问进程不问态度：‘卡在哪’而不是‘你努力了吗’

（3）帮破解不帮做：‘你需要什么资源’而不是‘我来帮你做’

4、4R执行系统：锁住要害 + 责任到人 + 资料跟踪 + 即时反馈

（1）锁住要害：从十个标的中锁定一两个真正撬动结果的核心标的

（2）责任到人：每个要害标的唯 一责任人 + 完成准则 + 截止时间

（3）资料跟踪：高频、透明的进度可视，不用等等人呈报

（4）即时反馈：做对了当场肯定，做偏了当场纠偏，不等等月底绩效面谈

【【实战上手】你队伍当前最要害的一个标的为何？用4R轮廓重新定义：只锁住什么、谁负责、看哪个资料、怎么反馈。】

【【抓手】PDCA周复盘模板——四段式结构化会议流程】

【【抓手】执行看板——要害标的进度可视化模板】

三讲：责任激活——从‘推一下动一下’到‘我负责’

情境切入：同样是布置差事，有的部属你说了他就会跟到底，有的部属你催三次才动一下。差距不在本领，在‘这件事是谁的事’的认知。

1、责任阶梯：部属现在在哪层？怎么推上去？

（1）五层责任画像：等等指示 → 做动作 → 主动问 → 对结果负责 → 将公司的事当自己的事

（2）怎样判断部属当前在哪层：看三个行为——面对问题的第 一反应、呈报时的语言模式、跨部门协同时的站位

（3）逐层促成的打法：从‘等等指示’到‘做动作’靠清晰指令，具体来看，从‘做动作’到‘主动问’靠给自主权

（4）管人者的自我检视：你是不是那个‘替部属破解难题’的人？——越替越废

【【分组碰头】每人画出你队伍里最让你头疼的部属的‘责任层级’，拆解：为何阻碍了他往上走？你能做的一件事为何？】

2、三个微动作激活自驱力，不用等等制度变革

（1）给选项权：不问‘你什么时候做完’，从实践看，往细里说，问‘这个差事你觉得分几步做最合理’

（2）给即时反馈：不等到月底，从实践看，做完就说‘哪里做得好’

（3）给意义感：不只是‘将这个表填了’，而是‘这个资料老板明天要拿去跟董事会呈报’

3、问责不伤人的四个步骤

（1）事先约定：差事布置时就将准则和后果说清楚

（2）中途提醒：发现偏差第 一时间交流，落地时，运行层面，不攒到月底算总账

（3）事后兑现：完成了什么态度，没完成什么态度——说到做到

（4）复盘不追责：问‘下次怎么做能防止’，不问‘你怎么搞的’

【【定位担当】三人一组：管人者 vs 部属 vs 观察员。还原一次‘差事未达标的复盘交流’，用四步骤法开展一次不伤人的问责对话。】

【【抓手】责任阶梯评核卡——迅速诊断队伍责任状态】

【【抓手】自驱激活对话脚本——三句撬动内在动机的话术】

四讲：执行瓶颈——跨部门协同和冲突破解

情境切入：你推进一个需要技艺部配合的项目，执行层面，对方说‘这不是我的KPI’。你找对方老板协调，问题破解了一次。下周又来一个项目，又要技艺部配合——你打算每次都找老板吗？

1，往细里说，诊断：为何跨部门的事总是推不动？

（1）责任病毒三症：责任黑洞（没人认），责任独裁（一个人扛死），落地时，责任博弈（互相等等对方先动）

（2）根因不是人不好，在实际应用里，是结构有问题：KPI各自为战 + 资讯不透明 + 激励不对齐

2，利益相关者地图：找到要害人，落地时，就一线经验说，往细里说，说对话

（1）画出一张图：这件事涉及谁？谁有决策权？谁能让你卡住？

（2）每个人的核心利益为何？——不是‘他要什么’，在实际应用里，是‘他的KPI为何’

（3）利益交换话术：不是‘帮我个忙’，落地时，是‘这件事对你也有好处，落地时，在实际应用里，往细里说，由于……’

3，跨部门执行三步法：对齐利益 → 锁定承诺 → 共建节奏

（1）第 一步：开一个利益对齐会——不是‘我需要你配合’，从实践看，换个角度看，往细里说，是‘我们各自的标的怎么连在一起’

（2）第二步：将承诺写进共同节点——谁在什么时候交付什么，运行层面，双方签字

（3）第三步：构筑联合节奏——共同的周检视点，不让资讯在部门墙之间消失

【【实战上手】一个真实的跨部门推诿情境（技艺部不配合货品部上线诉求），用利益相关者地图 + 利益交换话术，实地规划一个突破方案。两个小组分别担当货品和技艺的定位，实地谈判。】

【【抓手】利益相关者地图模板——一张图锁定要害人和要害利益】

【【抓手】跨部门协同利益交换话术模板】

五讲：反馈和复盘——炼就自进化的执行架构

情境切入：部属做了一个方案，你知道不太行。你说‘再改改’，落地时，他问你‘改哪’，就一线经验说，你说‘你再想想’。他回去改了一版，还是不对。问题不是他本领不行，是你的反馈没有可操作性。

1，从实践看，往细里说，反馈的两类情境——用对抓手比用对词要害

（1）日常纠偏反馈：SBI模型——描述行为(Situation-Behavior) + 说明影响(Impact) + 提出期望

（2）结果复盘反馈：GROW带练对话——不是‘你自己想想’，就一线经验说，是‘我问你四个问题’

2、GROW带练对话：四步将‘做砸了’变成‘学到了’

（1）G(Goal)：这次的差事，就一线经验说，往细里说，具体来看，往细里说，你领会的标的为何？做完你期望看到什么结果？

（2）R(Reality)：实际情况为何样的？差距在哪里？你已经尝试了什么？

（3）O(Options)：你觉得有哪些办法能够缩小这个差距？倘若资源不限，运行层面，执行层面，在实际应用里，你会怎么做？

（4）W(Way Forward)：你接下来打算先做哪一步？什么时候让我看一下？

【【定位担当】两人一组：一人担当‘搞砸了一个项目方案’的部属，就一线经验说，实操中，从实践看，另一人用GROW四步法做一次带练对话。观察员记录：管人者有没有忍不住直接给答案？】

3，复盘会的正确打开方式：不是批斗会，是找规律

（1）复盘四步法：回顾标的 → 对照结果 → 拆解偏差原因 → 收束可复用的规律

（2）三个‘不’：不追责个人，往细里说，就一线经验说，不泛泛而谈，不以‘下次注意’结尾

（3）复盘落地：每一次复盘必须产出一个‘stop-start-continue’清单

【【抓手】GROW带练话术卡——四步追问模板】

【【抓手】复盘会准则流程表——从开场到结论的完整轮廓】

综合实战：执行本领诊断和改进方案规划

情境设定：每组领取一个真实公司执行问题实例（含队伍来由、业务标的、执行本领症状描述、跨部门关系图谱）。

1，实操中，诊断阶段（30分钟）

（1）用执行本领公式拆解：问题出在意愿，换个角度看，本领还是抓手？

（2）用责任阶梯评核要害人员的责任层级

（3）画出利益相关者地图，找到跨部门梗阻点

2、方案规划阶段（45分钟）

（1）规划标的对齐方案：将模糊标的拆成可执行的周规划

（2）规划进程管控方案：执行节奏 + 要害资料指标 + 检视点

（3）规划责任激活方案：针对要害人员的责任促成打法

（4）规划复盘制度：事后的复盘流程和模板

3，呈报和点评阶段（45分钟）

（1）每组10分钟呈报：诊断结论 + 改进方案 + 核心抓手

（2）导师点评：方案的推演完整性和落地可行性

（3）同伴互评：每组对其他组的方案提出一个挑战性问题

【【抓手】执行本领诊断画布——一张图走完诊断 → 方案 → 行动全流程】

结业：我的队伍执行本领拉升30天规划

两天研习回顾：从标的对齐 → 进程管控 → 责任激活 → 跨部门协同 → 反馈复盘，从实践看，实操中，绘制个人执行本领学识地图。

1，个人执行本领雷达图复盘：对比课前自评，就一线经验说，具体来看，哪些维度拉升了认知？

2，‘明天上班第 一件事’清单

（1）先做哪件事？——选一个最紧急的执行问题

（2）用什么办法？——从两天所学的抓手库中选一个

（3）怎么知道做成了？——定义验收准则

3，执行层面，30天要害动作规划表

（1）第1-7天：完成一次周标的交流 + 开启每日站会

（2）第8-21天：运行PDCA周复盘 + 对一名部属做责任阶梯评核

（3）第22-30天：用GROW对话带练一名部属 + 发起一次跨部门利益对齐会

【【抓手】30天执行行动指引——个人行动规划模板】

【—— 执行本领不是管出来的，是规划出来的 ——】

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