课程背景
1. 时代诉求
VUCA环境挑战
：在充满易变性（Volatility），不确定性（Uncertainty），复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的商业环境中，个人和组织的核心竞争力逐渐从“学识储备”转向“问题破解本领”。
资料驱动决策
：随着数智化转型推进，公司亟需员抓手备从海量资讯中精准定位问题、理性拆解而非心得主义判断的本领。
2. 组织痛点
问题重复发生
：缺乏系统性拆解办法，导致同类问题反复出现（如买方投诉、生产故障），造成资源浪费。
低效协同困境
：跨部门问题破解时，因思路不统一陷入“指责信念”或者“表面方案”。
革新瓶颈
：员工习惯线性思路，难以突破惯性提出创造性解题打法。
3. 个体本领缺口
哈佛商学院研究显示：职场中70%的问题破解失败源于
错误的问题定义
，而非方案本身。
中国公司家调查显示：92%的管人者将“系统性思路和问题拆解本领”列为最需拉升的素质。
课程收益
•
缩短问题处理周期30%-50%（借助准则化拆解流程）
•
减少重复性问题发生（根因拆解抓手运用）
•
构筑“资料说话、理性决策”的组织语言
•
助推跨部门协同（共同抓手轮廓减少交流成本）
•
掌握核心抓手形成“定义→拆解→破解→预防”的闭环思路
课程大纲
第 一讲：传统VS精益破解难题
一、问题定义以及传统处理方式
1.
何为问题？
2.
问题的传统处理
1 忽视问题
2 认为是正常的或者不可破解的
3 人们不会花时间来研究它
4 开始破解难题，然后将其置之不理
5 人们只处理表面问题，具体来看，而不是根本原因
6 合适的人没有参与问题的破解
7 指责别人，问题都是别人的
8 关起门探讨破解办法，心得主义
二、问题的精益破解
1.
1.创造一种使问题暴露并能得到迅速破解的氛围
问题的可视化
2.
实例拆解：丰田安灯绳
3. 2.四步法结构化问题破解办法
4. 1.界定问题
5. 2.要因拆解
6. 3.对策方案
7. 4.成效验证&固化
次讲：界定问题
一、发现问题（问题来源）
1. 识别问题：和进程或者结果KPI的相关性
2. 以内部兄弟公司为参照，执行层面，发现本公司的差距！
3. Genba Walk走动管控、大野耐一圈浪费识别记录表
一、
优选问题
1. 1.评核_和标的相关性是否具重大影响或者后果或者很大意义？
2. 2.评核_时间紧迫性是否需要立即行动，不容拖延？
3. 3.评核_产生新的状况是否恶化？不变？消亡？
4.
三，陈述问题
5.
引入：这个陈述是否存在缺陷？说说你的看法！
6. 1.问题陈述的5W2H
1 Who
2 What
3 When
4 Where
5 Why
6 How
7 How many
1. 2.帕累托20/80要则
2. 3.流程拆解
3. 4.三现主义
1 实地
2 现实
3 现物
1.
实例拆解：室内浴池为何几乎空无一人？
一、
设定标的
1. SMART要则
1 Specific具体的、明晰的
2 Measurable可测量/衡量的
3 Attainable能够达成的
4 Relevant相关性
5 Time limit具备明晰的截止期
1.
课堂碰头：
1
下面哪些标的符合SMART要则？
2
针对怎样拉升课堂小组得分，请完成本小组课堂得分相关的问题陈述，并设立标的，写在A3报告界定问题一栏。
三讲：要因拆解/对策方案/成效验证&固化
一、
要因拆解
1. 1.要因不对，对策“白费”
2. 2.要因拆解——因果图
1 4M1E
1. 人：人员，如准则/纪律遵守情况受训&本领掌握情况
2. 机：装置、工装器具，往细里说，如参数性能状况5S/TPM情况
3. 料：物料，如批次、外观、要害性能供应商、物料变更等
4. 法：法则，如工艺/检验/装置WI测量抓手/办法
5. 环：环境，如温湿度、粉尘、噪音
1 借助5WHY 寻找根因
1.
针对怎样拉升课堂小组得分，请用因果图（5why）开展原因拆解，写在A3报告原因拆解一栏。
1 抓手箱：七大QC抓手
• Pareto-Diagram 柏拉图
• Cause Effect diagram 因果图
• Stratification 层别法
• Check list 查验表
• Scatter diagram 散点图
• Histogram 直方图
• Control chart (SPC) 将控图
1.
二、对策方案
2. 1.产生对策方案的抓手-头脑风暴法
2.优选评核方案
1 尽可能多的提出化解措施的建议
2 选出化解措施，评核建议（成效、可行性、成本）
课堂交流：
1
运用头脑风暴法，就怎样拉升课堂小组得分提出对策方案；
2
范例演示-对参训者提出的不同对策方案，开展优选（运用前述评核办法），并确定方案。
1. 3.行动规划
1 化解措施 Who, What, by when, etc. 谁，什么、什么时候
2 措施引见，通知所有参与者
3 行动规划拟定的常用抓手-甘特图
1.
四、成效验证&固化
1. 运用实地资料来验证改进成效
2. 采用“改进亮点”或者图表对比，展示改进之结晶
3. 必要的培训，&改进结晶准则化（固化）
•
课堂操练：对怎样拉升课堂小组得分的对策方案开展小组碰头，开展优选评核确定具体行动规划，还原开展措施成效验证。形成完整的A3报告，往细里说，张贴上墙。
•
课后作业：每个小组，具体来看，选取近期发生的某一生产、物流、库存、装置、质量或者其他管控问题按照4步结构化问题破解办法开展问题拆解改进，并整理成完整报告，于10个事务日内完成。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李希老师
适合谁听
公司中层管人者、高潜员工/储备干部、专精技艺人员（研发/质量/IT）、销售/市场队伍等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。