课程背景
作为管人者你有否遇到过这样的问题？ 随时向上司呈报的可能性，电梯上下几十秒的时间，运行层面，老板的问话让你张口结舌，不知道该怎样回答？分派事务给部属，你交代了仔仔细细，回来的结果却五花八门。跨部门交流时，你噼里啪啦说了半个小时，落地时，对方却还是眼神茫然？
熬了几昼夜准备好了项目陈述报告，结果买方临时有事要马上赶往机场，就一线经验说，留给你的只有3分钟。你该怎么说才能让你有机会再见到买方？
公司庆典，执行层面，主持即兴邀请到了你：“接下来，邀请我们的李总说几句”，运行层面，瞬间呆住，‘我没准备啊’这话不能说出口，具体来看，可该说什么？怎么说呢？精心准备资料，换个角度看，预演多次，却经常面对不可预料的变化，让你措手不及
对于公司的管人者，要经常在短时间内向上呈报，向下分派、高效平级交流，还要经常面对不可预期的变化，落地时，今天‘左脑六个维度右脑三个阶段的全脑表述’能够支援你
1. 面对上司在电梯里的问题，在实际应用里，不慌不忙在30秒内有条理、有推演的答复
2. 分派事务时重点突出，执行结果如你所料
3. 跨部门交流，有的放矢充满情感，在实际应用里，迅速，有效的让在愉快的氛围下达成一致
4. 面对突如其来的状况，就一线经验说，迅速组织内容、带有感情的传递你的意图
课程收益
● 复述结构化思路基本概念、基本原理和基本办法
● 掌握左脑6个维度定锚点，构筑推演轮廓
● 掌握右脑三阶六种力量，让听众如临其境
课程大纲
引言：研习成效的金字塔分层
首讲：原理筑基—推演架构，情感表述
一、表述的准则公式：WHO
1. Who你是谁，他是谁
2. How 怎样表述
3. Opinio 你的看法
1）有理有据：充分利用左脑的推演力量
2）有情有意：充分利用右脑的情绪力量
二，大脑结构的模式系统
1. 模式系统三阶段
2. 模式系统充分调动左右脑
情景还原：老张的购车经历
次讲：有理有据——左脑六维轮廓
一、定轮廓——金字塔轮廓
1. 结论先行
2. 上下对应
3. 分类清楚
4. 排序推演
二、定锚点——六个维度
1. 锚点的作用
2. 定锚点的要则
1）对称
2）分离
3）一致
3. 为何定三个锚点
1）<3 推演过于单薄
2）>3 内容过于冗余
3）=3 推演习惯
二、六个维度让你瞬间整理思路
第一个维度——时间轮廓
借助时间推进表述内容
1. 特点：几乎随处有效；听众最熟稔；创建行动规划
2. 锚点举例（如：过去……现在……未来……）
示例：名人堂
第二个维度：空间轮廓
借助地点推进表述内容
1. 特点：增加视觉冲击力。探讨大型话题
2. 锚点举例（如：呼叫中心……分公司……事务站……）
第三个维度：支点轮廓
借助几个方面推进表述内容
1. 特点：表现出客观；显示出慎思；陈列出看法
2. 锚点举例（如：交流本领……业务本领……操作本领……）
示例：怎样拉升部属的事务本领？
第四个维度：钟摆轮廓
借助【极端】来推进表述内容
1. 特点：多元看法，中间立场，双赢结果
2. 锚点举例（如：太冷……太热……刚刚好……）
示例：中国外交部答记者问
第五个维度：变焦轮廓
借助视野变化来推进表述内容
1. 特点：远镜头，运行层面，近镜头
2. 锚点举例（如：远……近……远……）
示例：航空公司杯子不干净
第六个维度：利他轮廓
借助对听众的收益推进表述内容
1. 特点：对内行显著。着眼于听众受益
2. 锚点举例（如：收益……属性……优势）
示例：乙肝疫苗广告
三、支点轮廓准则表述格式
三讲：有情有意——右脑内容，落地时，充实思想
1. 初阶：画面感——构筑主义
1）将画面放入听众头脑中
2）用事例/心得来阐述
3）多用于专精/技艺性话题
操练：两人一组，分享一个专精术语
2. 中阶：资料对比——资料可视化
1）视觉化形式：举例子，从实践看，讲故事，做对比
视频：《中国合伙人》
3. 高阶：修辞力量
1）幽默力量
a滑稽&幽默
b幽默形式：双关，妙语、俏皮、讽刺
示例：苏格拉底巧解难堪
2）节奏力量
a节奏来自重复
b节奏形式：对偶，排比
四讲：全脑表述——左右脑配合，链接和回答
一、问题衔接语&衔接方式
1. 认可——个人，事实、感受
2. 询问——意义、事例、事实
3. 调整——要害词、改变层次、言归正传
二，回答问题四步法
1. 重述确认
2. 征求建议
3. 收束拆解
4. 确认共识
示例：怎样回答挑战性问题
三，衔接收益
1. 表示尊重以赢得尊重
2. 回答“正确”的问题
3. 赢得整理思路的时间
四、临场怯场化解
1. 内容环境矩阵图
2. 心理学的运用
3. 克服怯场的两个开关
4. 克服怯场心理的四个准备
1）内容准备
2）心理准备
3）生理准备
4）人际准备
五、实地综合上手
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|任洁老师
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中层管人者、基层管人者、精英。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。