课程背景
在制造业转型升级和新生代员工成为主力的双重来由下，班组作为公司最小的经营单元，其管控水平直接决定了质量、成本、效率和士气。可是，许多班组仍面临四大突出短板：质量意识薄弱（事后检验倚重、自工序完结缺失）、准则化执行流于形式（文件和实际“两张皮”）、队伍凝聚力不足（交流壁垒、协同低效）、革新思路匮乏（改进提案空转、金点子被埋没）。本课采用“理论授课+拓展复盘”交替强化的模式，支援班组长以及管人者在体验中内化本领，真正做到知行合一。
课程收益
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质量意识：从“要我做质量”转向“我要做质量”，落地时，掌握自工序完结的推演和良品条件整备办法。
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准则化作业：学会编写“好用”的准则文件，运用四大管控支柱让准则真正落地并持续精进。
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队伍凝聚力：掌握高效交流招数和跨部门协同打法，构筑信任、互助、有战斗力的队伍氛围。
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革新思路：突破“革新是研发部门的事”的误区，掌握提案制度规划和三级推广办法，让改进成为习惯。
课程大纲
第 一讲：质量意识和准则化作业拉升
项目一：质量意识拉升—从“被动检验”到“自工序完结”
一，质量意识的本质认知
1. 质量意识 ≠ 检验责任
2. 质量是规划出来、制造出来的，不是查验出来的
二、自工序完结的核心思想
1. 不制造成不良品
2. 不将不良品流到下一工序
三，良品条件的三大要件
1. 规划要件（构造、材质）
2. 生技要件（装置、抓手、治具要求）
3. 制造要件（作业要点，人的要求）
四、自工序完结的评价和推进路径
1. 评价维度：良品条件整备率，工序内不良率
2. 推进四步：条件整备 → 进程验证 → 异常闭环 → 持续改进
课堂上手：结合自身岗位，梳理影响本工序质量的“良品条件清单”、发表和点评
项目二：准则化作业拉升—从“墙上准则”到“活的准则”
一、准则化的价值重建
1. 准则化 ≠ 束缚革新，它是效率和改进的平台
2. 准则化的四大目的：技艺储备、拉升效率、防止再发、教育训练
二、准则化建设核心招数
1. 四大准则化对象：技艺准则、管控准则、事务准则、行为信念准则
2. 五大核心招数：简化、统一化、协调化、精进、模块化
三、准则文件编制“黄金法则”
1. 结构规范（五按照五干五检）
2. 语言精准（防止歧义）
3. 视觉化呈现（图片，表格、警示色）
4. 用户验证（让采用者参与评审）
四、准则落地四大管控支柱
1. 培训和宣贯（Teach Me）
2. 督导和查验（Audit Me）
3. 激励和考核（Motivate Me）
4. 反馈和改进（Improve With Me）
课堂上手：
（1）实例纠错：拆解一份错误的《空气压缩机操作规程》
（2）实战输出：围绕一个常见异常，制作一页纸准则作业指导书（SOP）
课堂上手：（第1天晚上1小时）
1.
个人培训标的确定
(1)
我当前在质量/准则化方面的最 大短板为何？
(2)
本次培训结束三天后，从实践看，我要带回去的一个可立即行动的改变为何？
(3)
我将怎样衡量这个改变？
1.
二，个人承诺发表
（1）组内轮流1分钟发表
（2）组长收集归档
次讲：质量和准则化的沉浸式复盘
一、拓展项目一：“准则传递挑战”
1. 活动目的：复盘准则化作业——准则偏差的放大效应
2. 操作步骤
（1）每组排成一列，在实际应用里，仅第 一人看到原始图形描述准则
（2）依次用非语言方式传递“准则指令”
（3）最后一人画出结果，对比原始准则
3. 复盘碰头
（1）为何准则在传递中失真？
（2）怎样规划“不易出错的”准则文件和交流方式？
（3）联系第 一天下午的黄金法则，运行层面，提出改进点
二、拓展项目二：“质量门”接力
1. 活动目的：复盘自工序完结——不接受，不制造、不流出不良
2. 操作步骤
（1）每组成员依次完成一道“工序”（如拼装，检验、传递）
（2）设置“质量门”，本工序不良必须拦截，就一线经验说，不得传入下道
（3）统计最终成品不良率以及每道工序流出不良次数
3. 复盘碰头
（1）为何明知不良还是会流下去？
（2）怎样构筑“自工序完结”的行为制度和目视化管控？
（3）结合良品条件整备，落地时，列出本班组最容易流出的三道工序以及对策
三讲：队伍凝聚力和革新思路本领拉升
项目三：队伍凝聚力拉升—从“各扫门前雪”到“一个队伍一条心”
一、高效队伍交流模型
1. 交流的三个环节：表述、反馈、聆听
2. 交流的漏斗效应和资讯丢失预防
3. 聆听的五个层次：从忽视到共情
二、跨部门和上下级协同打法
1. 和上司交流的注意事项（呈报时机、资料化、选项题思路）
2. 与其他部门交流的“利益共同点”挖掘
3. 和部属交流：非暴力交流轮廓（观察-感受-需要-请求）
三、队伍精神的五个要害行为
1. 清晰的标的
2. 相互支持信任
3. 一致的承诺
4. 良好的领导和应变
5. 建设性冲突处理
情景上手：两名员工因责任推诿发生激烈争执，班组长怎样介入？小组展示并点评
项目四：革新思路本领拉升—从“按照部就班”到“人人都是改进者”
一、革新思路突破
1. 制造业革新的三个层次：突破式革新、渐进式革新、微革新
2. 为何“改进的99%是常识，但99%的人不会去施行”？
3. 破除三大思路枷锁：我没时间、我级别低、以前试过没用
二、提案制度的架构化规划
1. 组织保障（推进委员会、车间协调员）
2. 流程规划（提报-初评-验证-表彰）
3. 评价架构（参与率、采纳率、效益转化率）
4. 激励制度（物质+精神+晋升通道）
三，改进结晶“三级推广”
1. 班组级：班前会分享，看板展示
2. 车间级：改进之旅、实例集编制
3. 公司级：革新发布会、最 佳实践库
四、结构化问题破解四步法（A3思路）
1. 界定问题（5W2H + 帕累托）
2. 要因拆解（5Why + 鱼骨图）
3. 对策方案（头脑风暴 + 优选矩阵）
4. 成效验证和固化（SDCA）
实战上手：每组选项一个班组痛点（如抓手寻找浪费时间、换型效率低），运用四步法形成A3改进报告（一页纸），张贴发表和讲师点评
实战上手：（第二天晚上1小时）
1.
1.小组复盘墙
(1)
各组用便利贴写出“三天后回岗第 一个要做的三件事”
(2)
按照“质量、准则化、队伍、革新”四个维度分类张贴
2.个人行动规划承诺书
（1）模板：我承诺30天内完成______改进，验证指标为______，支持人为______。
（2）实地签字，由组长收齐上交培训组织方（用于30天后追踪）
四讲：队伍凝聚力和革新思路的沉浸式复盘
一、拓展项目三：“孤岛求生”协同差事
1. 活动目的：复盘队伍凝聚力—打破本位主义，构筑信任和协同
2. 操作步骤
（1）每组分为三个“孤岛”：盲人岛（看不见），哑人岛（不能说话）、正常人岛
（2）三岛必须共同完成一项差事（如搭建模型、传递要害资讯）
（3）只有正常人岛有完整资讯，但必须借助哑人岛的传递才能触达盲人岛
3. 复盘碰头
（1）本组交流中最 大的障碍为何？
（2）你在现实中是否也身处“孤岛”？怎样主动连接上下游以及辅助部门？
（3）列出拉升班组凝聚力的三条具体行为改变
二，拓展项目四：“疯狂过山车”革新搭建
1. 活动目的：复盘革新思路—在资源受限下达成微革新和队伍脑力激荡
2. 操作步骤
（1）每组获得相同有限的材料（管道，胶带、弹珠，限时）
（2）要求搭建一个能使弹珠从起点自动滚到终点的装置，并且用时最短
（3）进程中设三次“革新暂停”，强制重新审视方案并迭代
3. 复盘碰头
（1）哪个环节出现了“原来能够这样”的顿悟？
（2）怎样将这种“打破常规”迁移到事务中的小改小革？
（3）结合第二天下午的A3四步法，选取一个实地问题迅速生成改进创意
课程收束、回顾、答疑
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李希老师
适合谁听
车间班长、生产一线管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。