TQM全面质量管理

导入： 为何事务中经常出错？

▉怎样拉升全员的质量意识和买方意识？

▉怎样拉升员工的事务积极性？

▉怎样将员工从“被动的事务状态”扭转到“主动的事务状态”？

▉怎样借助TQM对作业实地开展改进？

第 一讲：TQM—周全质量管控概论

一、管控的定义

1. 组织运用有效的资源

2. 结合部属以及众人的智慧和努力

3. 达成组织的标的

二、公司管控的标的

1. Q---品质(Quality)

2. C---成本(Cost)

3. D---交期(Delivery)

4. P---效率(Production)

5. S---安全(Safety)

6. M---士气(Morale)

三、公司实地管控的五大功能

1.规划(Planning)

2.组织(Organization)

3.训练(Training)

4.将控(Controlling)

5.调整(Action)

四、公司品质标的

1.量化标的

2.非量化标的

五、TQM(周全质量管控）简介

1.时代来由(质量将控的演变)

1 第 一阶段：操作者将控阶段

2 第二阶段：班组长将控阶段

3 第三阶段：检验员将控阶段

4 第四阶段：统计将控阶段

5 第五阶段：周全质量管控阶段

6 第六阶段：周全质量、环境、安全管控

1. TQM(周全质量管控)的定义

2. ISO9001和TQM(周全质量管控)的关系

1. ＊ISO9001质量架构着重于——货品的品质

2. ＊TQM所追求的是——人、事，物、环境的品质

1. 推行TQM的五个要害环节

1 高层管控的决心和承诺

2 全体员工上下一心、群策群力

3 具备竞争力的成本

4 提供高素质并且持续改进之货品和服务

5 在顾客中构筑优质以及物有所值的良好声誉

1.

次讲：TQM的核心——三全四一切

一，

全员参与

1. 全员参与的对象

2. 怎样做到全员参与

1 卓越领导

2 品质教育

3 明晰职责和职权

4 QCC活动(有效破解难题的利器)

5 奖惩分明

一、

全进程将控

1. 1.全进程质量管控

2. 2.进程将控、将控点以及质量改进

1 构筑健全的品管组织，强化品管组织阵容

2 将控点(站)的设置

3 AQL(Acceptable Quality Level)允收水准采用办法说明

4 工序质量将控的办法5M1E

一、

全公司品管活动

1. 确立管控职责,明晰职责和权限

2. 构筑有效的品质架构

3. 配备必要的资源

4. 领导重视

1.

四，TQM的核心——四一切

1. 一切为顾客着想

2. 一切以预防为主

3. 一切用资料说话

4. 一切事务按照戴明循环开展

1.

三讲：TQM实地目视和不合格品的管控

2.

一、实地质量目视化管控

1. 5S

2. 目视化

3. 质量看板

一、

不合格品管控

1. 不合格品产生的原因

1 货品开发、规划

2 机器和装置管控

3 材料和配件将控

4 生产作业将控

5 质量检验和将控

1. 不合格品的将控措施

1 不合格品的将控措施

2 明晰不合格的隔离办法

3 明晰不合格品评审部门的责任和权限

4 明晰不合格品处置部门的责任和权限

5 明晰不合格品的记录办法

1. 不合格品的处置

1 条件收货（AOD)（又称让步接受或者偏差接受）﹔

2 拣用；

3 返工和返修；

4 退货；

5 不合格品的报废。

1. 4.不合格品的标识和追溯

1 标识的分类

a. 标识牌(待验区，返工区);

b. 标签或者卡片;

c. 色签(绿色代表受检货品合格,黄色代表暂时无法确定,红色代表货品

1 标识的运用：

a. 进料不合格品的标识﹔

b. 制程不合格品的标识﹔

c. 仓存不合格品的标识。

1 不合格品的预防措施

2 不合格品的纠正措施

1.

四讲：QMS架构核心流程和ISO 9001要求深度融合

一、QMS和ISO 9001基础架构

1.QMS为何需要ISO？

1

质量管控架构（QMS）的终 极标的 vs ISO 9001的准则价值

2

实例：某公司借助ISO认证达成买方订单增长的背后推演

2.ISO 9001:2015核心轮廓

1

高阶结构（HLS）和PDCA循环

2

七大质量管控要则的流程落地（如“进程办法”怎样简化跨部门协同）

二、核心流程和ISO条款深度对照

1.

1.买方导向流程

1

诉求管控

2

规划和开发

1.

2.支持流程

1

采购和供应商管控

2

生产将控

1.

3.监控和改进流程

1

不合格品处理

2

管控评审

三、QMS流程落地的两大要害

1.

隐患思路

2.

文件化资讯

课堂思索：审核发现“生产实地无最 新版作业指导书”（条款8.5.1），怎样整改？

1.

五讲：5Why根因拆解法

2.

一、Why-Why法拆解概述

1.

何为问题？

2.

正确描述现象/确认问题

3. Why-Why拆解的运用情境

4. “三现”和“二原”要则

1.

课堂操练

：问题描述的5W2H

二、Why-Why拆解的施行办法

2. 1.准备事务

1 教育

2 主题选定

3 拆解小组编成

1. 2.三个层面

1 制造

2 检验

3 架构/流程

1. 基本步骤

1 把握现况

2 原因调查

3 改进对策

4 再防发生

1. WHY-WHY拆解法的要点

2. Why-Why拆解注意事项

3. Why-Why拆解法的运用

1.

实例拆解：

1

机器故障停机了

2

D/P油潜在浪费多

1.

课堂上手

：选项一个质量问题，运用Why-Why拆解操练

2.

第六讲：8D质量问题拆解和破解

3.

一、D1构筑问题破解的队伍

1. 拉升决策的质量

2. 寻找出具备创意的决策

3. 为解题打法的执行提供支持

4. 拉升员工破解难题的参与度

1.

二，D2描述问题

1. 记录有关该问题的所有可获得资讯

2. 确定问题的范围

1.

三、D3拟定并施行遇制措施

1. 排查内部生产资讯和库存资讯

2. 施行临时措施（纠正），防止买方进一步损失

1.

四、D4拆解根本原因

1. 为了查看所有现有资讯

2. 确定潜在的根本原因

3. 根据资讯测试潜在的根本原因

4. 验证并接受根本原因

5. 确定问题根本原因的逃逸点

1.

五，D5确定可能的纠正措施并验证有效性

1. 确定可能的纠正措施

2. 验证纠正措施的有效性

1.

六、D6施行纠正措施并跟踪其有效性

1. 展开施行已验证的有效纠正措施

2. 跟踪纠正措施的有效性

1.

七、D7预防措施防止缺陷再次发生

1. 将有效的纠正措施转化为预防管控措施，执行层面，防止问题重复发生

2. 将预防管控措施转化为文件准则并受控，固化结晶

3. 将固化结晶分享他人，拉升组织管控效率，或者防止其他买方承受隐患

1.

八、D8复盘收束

1. 在问题破解队伍的收束会议中，对所有8D步骤和措施开展批判性评审

2. 上级给与相应的评价，向买方递交报告

3. 8D归档

课堂上手

1

分组上手：选项一个问题按照8D报告开展课堂操练

1

结晶展示和点评，抓手采用常见误区以及注意事项

1.

第七讲：TQM品质管控改进营运

一、

SQM准则架构构筑

1.

引入

：对不良发生的领会

1. 工程条件(Specification,散布管控)

2. 基本遵守事项

3. 重点管控Point

4. 准则作业书

一、

Q-TEST

1. 推行来由

2. 推行目的

3. 推行方案

4. Q-TEST实绩

一、

QCM架构构筑

1. 在全工程中同步查找问题的发生源并予以破解，以打破部门间的隔阂，使之互相交流的PROCESS 。

2. 以问题为出发点，对各工程因子的影响程度、工程管控本领开展管控， 形成质量管控链，拉升工程本领的PROCESS；

3. 以y-x架构为基础，利用Top-down、DATA化以及统计抓手，使问题破解思路体现更为简明化

一、

工程审查（AUDIT)

1. 拟定点检规划

2. 对照准则

3. 异常反馈

4. 改进确认

1.

五、Dream Time挑战

1. 挑战标的树立

2. 挑战组织构筑

3. 挑战活动日程规划

4. 工程别事前细部准备

5. 挑战结果

6. 挑战反省

1.

六、品质会议营运

1. 品质会议制度构筑

2. 品质会议流程

3. 品质会议内容

1.

七、QCC品管圈营运

2. 1.QCC品管圈成立

3. 2.QCC品管圈推进办法

4. 3.QCC品管圈评价和发表收束

课堂上手：针对TQM品质管控改进规划构筑推进思路，并交流

5.

课程收束、回顾、交流、答疑

6.

老师简介

Introduction to lecturers

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博闻智咨询|李希老师