质量管理领导力提升

前言

：

一、公司

研习品质管控领导力的

价值

二、公司推行质量管控中常见的问题以及造成的损失

三、公司推行质量管控中失效的原因

四

、课程内容轮廓：

第一部分：周全质量策划

第二部分：质量成本管控理念和指标

第三部分：强调货品是规划和策划出来的

第四部分：进程审核和货品审核

第五部分：怎样有效推行周全质量管控

第六部分：

QMS系统架设的数智化成长之路

第一部分：周全质量策划

首讲：周全质量管控简介

一、周全质量管控概念

1. ISO9000对质量的基本概念

2. 管控：管人+理人

3. 质量管控：拟定质量方针和标的、质量策划、质量将控、质量改进（朱兰三部曲）

4. 从实地5S看公司质量水平

5. 从会议状况看公司管控水平

二、周全质量管控的演进

1. 小质量（货品符合准则）VS大质量（全员质量）

2. 质量管控演进历程：质量检验、统计质量将控、周全质量管控

三、质量管控架构

1. 适用的相关质量架构：ISO9001、ISO14001、QC080000，IATF16949，GJB9001C

2. ISO9001质量管控架构架构：用乌龟图拆解

——条款4.买方要求、组织和环境、利益相关方诉求和期望、条款5领导作用、条款6策划、条款7.8支持和运行、条款9绩效评价、条款10改进

次讲：周全质量的策划和问题破解

价值：

公司品质的水准更多是受顶层规划、组织规划、流程构筑、标的规划和资源匹配的影响。研发成本占

3%却决定了60%的品质，具体来看，品工成本占4%，影响了20%的成本，要在面向买方和新货品开发的组织和流程上发力，制造要做的是坚持按照准则作业和持续改进。

一、质量管控沙盘（重点）

二、进程策划、进程质量管控

1. 三不要则：不接受、不生产、不制造（怎样做到）

2. 要素的定义以及将控：人、机、料、法、环、测

三、架构的策划

1. 整体策划在指引、大的策划在程序、小的策划在规范

2. 架构文件四阶：指引、程序、规范、表单

四、质量审核的策划：

货品审核、进程审核、架构审核

五、品质管控组织策划

1. 公司品质管控运行组织策划（一般公司正常运行组织）

——持续改进和重点专案改进的组织

2. “铁三角”组织策划

3. QCC小组策划

4. 六西格玛改进组织策划

5. 全员提案改进组织策划

六、标的的策划

1. 标的策划以买方为导向

2. 大进程有大标的，以周报、月报形式督导（实例分享）

3. 小进程有小标的，以日报、周报形式督导（实例）

4. 按照流程、职能设定标的

5. “零缺陷”的标的：一次将事情做对

实例分享：

大进程标的、小进程标的设定的实例

七、组织

KPI的设定和执行

1. 买方品质考核指标

2. 新货品开发品质考核指标

3. 新货品导入品质考核指标

4. 供给链品质管控考核指标

5. 进程品质考核指标

6. 架构审核考核指标

实例分享：

标的设定和拆解

八、隐患化解策划

1. 货品质量隐患的化解措施

2. 自然灾害隐患的化解措施

3. 装置中断隐患的化解措施

4. 人员短缺隐患的化解措施

5. 断料隐患的化解措施

实例分享：

某宝马项目的隐患识别和预防

九、质量问题管控

价值：

构筑一套围绕持续更新的标的分解的资料收集、异常反馈、异常升级，问题闭环品质管控流程，用恰当的频次（日、周、月）开展持续的追踪和闭环，达成品质稳定和持续改进。

1. 质量损失：预防成本、鉴定成本，内部故障成本、外部故障成本

2. 质量问题管控：设置问题发现的卡环节、构筑追责制度和关闭制度

1）问题发现：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、买方CQE……

2）问题责任：研发，工程、品质、生产、物流……

3. 进程质量资料管控

1）进程资料收集：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、买方CQE……

2）阶段标的设定

4. 质量管控活动：三阶管控

1）管控评审：总体质量架构运行情况，方针以及总体标的策划、带队人支持

2）质量周会、质量月会：监控质量进程状态，重点难点问题破解和升级

3）子进程管控：借助质量日报监控子进程状态并适时引正（来料、进程、出货、客诉、进程审核、货品审核等等）

第二部分：质量成本管控理念和指标

第一

讲

：

用不符合要求的代价（金钱）衡量质量

-创建卓越质量信念

1.

焦点

：零缺陷就是构筑

“第一次就做对” 的管控质量系统

2.

质量链以及其成功的

4个要害要素和2种衡量办法

2.1

4个要害要素：政策-系统-本领-信念（P-S-C-C)

2.2

2个要害指标：CSI（内外部以及竟争者对比）和 PONC

3.

零缺陷管控的精髓

：

零缺陷管控就是支援公司构筑

“第一次就做对” 的质量经营系统

实践哲学：零缺陷精髓

3.1一个中心：第一次就做对3.2两个基本点：有用和可倚重3.3三个代表：买方、员工、供应商3.4四项基本要则：符合要求、预防，零缺陷、金钱衡量

4.

实践哲学的质量四项基本要则

4.1质量=符合要求（POC）： 质量即符合已确定之要求，落地时，而不是“好”

4.2系统=预防（Prevention）： 质量系统是预防的，执行层面，而不是事后检验

4.3事务准则=零缺陷（ZD）： 我们的事务准则是零缺陷，落地时，而不是 “差不多就好”

4.4衡量=不符合要求的代价（PONC）： 质量是用金钱衡量的，换个角度看，而不是指数4.4.1 PONC轮廓4.4.2 PONC，POC要素4.4.3质量经营成熟度模型4.4.4 解密“管控质量黑箱”

第

二

讲

：

构筑质量成本科目量化评核模型

-质量成本概念和要素

1.

P.Crosby质量是用不符合要求的代价（PONC）来衡量的。

2. 质量成本分类

2.1 质量成本：

将货品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本，鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，运行层面，就一线经验说，还需要增加外部质量保证成本。

2.2预防成本（prevention cost）:用于预防不合格品和故障等等所支付的费用。

2.3鉴定成本(appraisal cost):评定货品是否满足规定的质量要求所支付的费用。

2.4内部损失成本(internal failure cost): 货品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。

2.5外部损失成本(external failure cost):货品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或者信誉损失的费用。

碰头分享：我们各项成本的占比，我们怎样精进我们的质量成本结构

第

三

讲

：

规划和运行质量成本核算架构

-灯塔：质量成本金矿地图

实例拆解：

-灯塔：质量成本金矿地图

1.

自上而下的规划和自下而上的施行

2. 运用质量成本管控持续改进的流程

3. 质量成本核算系统规划施行七步法

3.1管控层的承诺

3.2 COQ队伍

3.3管控规划

3.4质量成本评核3.5质量成本意识

3.6 试验性规划

3.7 零缺陷计

4.针对公司的实际，落地时，换个角度看，开展“纸上谈兵”

第

四

讲

：

挖掘质量成本金矿

-质量改进和削减劣质质量成本

1.

挖掘公司第三代利润

—“矿中黄金”质量成本

2. 运用质量成本管控架构持续改进的流程

3.质量成本拆解报告

4.削减PONC 十步骤

4.1设定方向和标的

4.2描绘进程收集资料

4.3构筑PONC表盘

4.4开展集中取得看法

4.5对问题和机会开展排序

4.6拆解原因

4.7选项施行方案

4.8规划的影响

4.9货品·服务

4.10持续改进

实例分享和操练：怎样削减

PONC

5.和质量大师对话质量

6.利润挖掘的新思路——质量是公司的第三代利润

7.

质量成本管控架构为公司创造的价值

8.基于质量价值的创造：焦点：质量成本数字报告

8.1运用质量成本管控架构的打法

8.2运用质量成本管控架构持续改进的流程

8.3劣质质量成本的表盘(PONC表盘)

8.4趋势图或者推移图

8.5排列图/柏拉图/Pareto

8.6运用鱼骨图识别原因

9.保证质量成本的衡量准则和报告程序符合以下准则：

9.1满足内部顾客的要求。

9.2所有相关的质量成本衡量办法，包括财务和非财务的；

9.3调整衡量办法，以反映质量和经营挑战。

9.4利用新的衡量办法以适应变革需要；

9.5是否简单易行，在实际应用里，是否容易监控；

9.6向买方和管人者提供迅速、及时的反馈；

9.7强化改进，实操中，落地时，而非仅仅是强化监控。

9.10鼓励和鞭策小组成员向更高的质量收益努力

实例分享：质量成本拆解报告

9.11.质量成本基数：劳动基数、成本基数、销售基数，数量基数

第三部分：强调货品是规划和策划出来的

一，

品质

KANO模型

1、

KANO模型的品质诉求：

1.1三个不同诉求层次:1基本型诉求2期望型诉求3兴奋型诉求,并借助简单的二维坐标轴揭示了顾客满意度和不同质量诉求层次的关系。

1.2两种可能浪费品质特性：1.无差别诉求 2.反向品质特性

1.3KANO模型的启示

1.3.1质量不止是一面，运行层面，执行层面，并且不同的质量诉求对顾客满意度的影响也不尽相同。

1.3.2.面对相同的客群〔即同样的根本型诉求〕，竞争品牌间容易出现同质化的货品和效劳；

1.3.3. 单凭某些期望型诉求的优势，换个角度看，已经很难取得长久的开展，换个角度看，竞争对手只要改进自身条件，就随时有可能被超越。

1.3.4.由于兴奋型诉求缺乏或者不够明显，使得品牌忠诚顾客少，从实践看，落地时，竞争极为被动。

1.3.5顾客对货品/效劳/公司的长久忠诚= 被满足的理所当然质量，落地时，包括：

突出的一元质量和

格外的魅力质量

1.4 KANO模型的运用办法步骤：

1.4.1首先对诉求定性

1.4.2诉求开展分类

1.4.3形成KANO模型

1.4.4按照KANO模型的指示指导货品、工艺开发和进程品质管控事务

实例分享：

KAN0模型运用

二，落地时，

“铁三角”系统运行制度

2.1铁三角的组成：买方经理，研发经理、交付经理

2.2铁三角的意义：打破部门墙，高效获取买方诉求，在实际应用里，迅速反馈买方诉求，高质量服务买方诉求。

2.3铁三角的运行：LTC流程运行流程

三，执行层面，执行层面，

QFD质量功能展开

3.1 QFD的原理

3.2 QFD典型模式—ASI四阶段模式

3.3 QFD基本形式-质量屋

3.3.1顾客要求以及其权重，即质量屋的“什么（What）”。

3.3.2技艺要求（最终货品特性），即质量屋的“怎样（How）”。

3.3.3关系矩阵 ，即顾客诉求以及技艺诉求之间的相关程度关系矩阵 。

3.3.4技艺诉求相关关系矩阵，质量屋的屋顶。

3.3.5竞争拆解，站在顾客的角度，对本公司的货品和市场上其它竞争者的货品在满足顾客诉求方面开展评核。

3.3.6技艺评核，对技艺诉求开展竞争性评核，确定技艺诉求的要害度和标的值等等。

3.4 质量屋各构造拆解

3.5 QFD施行步骤

四，就一线经验说，

DOE实验规划（用最低实成本和时间得到最佳货品规划和工艺规划的办法

4.1单因子实验

4.2全因子实验

4.3部分因子实验

4.4中心复合实验

4.5 Robust 稳健规划实验

五、公差拆解

5.1两种公差拆解的办法： 极值法、 概率法

5.2概率法有多种，主要有三种： 都方根法（RSS法）、 经典概率法、 蒙特卡洛法

5.3

公差拆解

-极值法:有三种办法做极值法公差拆解

5.3.1图形法

5.3.2最大值/最小值拆解

5.3.3制表法

5.4

公差拆解

-概率法-RSS法（

基于统计原理、公差范围为

+/-3倍准则差）

5.5

公差拆解

-经典概率办法（

采用了

6 sigma品质/生产进程采用SPC的货品推荐采用该办法）

4.1两种公差拆解的办法： 极值法、 概率法

4.2概率法有多种，执行层面，换个角度看，主要有三种： 都方根法（RSS法）、 经典概率法、 蒙特卡洛法

六，

六大抓手（

APQP、PPAP，FMEA、MSA、SPC、CP）关联性以及运用

买方诉求到新货品开发到量产的品质保障

6.

1. APQP（货品质量先期策划）

意义：

借助在货品量产之前开展货品质量先期策划，对货品规划和制造进程开展管控，确保货品达成顾客满意。

1）五个阶段：策划，货品规划开发、进程规划开发、货品和进程的确认、量产

2）四个阶段的CP（样品、试产，安全生产，量产）

3）APQP的输出：PPAP

实例分享：

某汽车买方项目

APQP实例分享

6.

2. PPAP（生产件批准程序）

意义：

验证生产进程的将控本领和货品的一致性，确保货品质量符合准则

1）提交的19个项目

2）提交五个等级以及选项

实例分享：

某汽车买方项目

PPAP实例分享

6.

3. FMEA（潜在失效模式和效应拆解）

意义：

在规划阶段和进程规划阶段对潜在失效模式开展拆解，预防质量问题

1）FMEA的运用：S、D、P

2）隐患评价：S/O/D，RPN、AP

实例分享：

FMEA新旧版本的实例分享

6.

4. MSA（测量系统拆解）

意义：

评核测量系统的性能，往细里说，从实践看，确保测量结果的可靠性。

1）MSA的分类：计量，运行层面，计数、破坏

2）计量型测量系统评价：GRR%，PT、NDC，重复性和再现性的概念、原因，对策

3）计数型测量系统评价：一致性、百比分、KAPPA

实例上手：

计量型、计数型

MINITAB上手和资料拆解

6.

5. SPC（统计制程管制）

意义：

借助统计拆解，识别和纠正生产进程中的变异，落地时，具体来看，稳定货品质量和生产效率

1）SPC运用情境：新货品、量货品

2）变异造成的原因：特殊原因，一般原因

3）常有术语：西格玛、方差，极差、平均值、中位数、众数常态拆解

4）西格玛水平和良率

5）管制用的运用：拆解用、将控用

6）常用管制图：计量型（四种）、计数型（四种）

实例上手：

MINITAB上手和资料拆解

6.

6. CP（将控规划）

意义：

将流程图和

PFMEA识

别的隐患预防措施开展准则化，确保后续量产的品质稳定性

1）将控规划办法论

2）将控规划的要求和指南

实例分享：

某汽车

CP的实例分享

第四部分：进程审核和货品审核

一、

VDA6.3 进程审核（内部审核、化解外部审核）

1.

1. VDA架构引见、VDA6架构轮廓

收束：

VDA6.3是一个汽车业界质量管控架构的评核准则，是评核汽车供应商质量的要害依据

1.

2. VDA6.3的八大要则：

以买方为中心、领导作用、全员参与、进程办法、系统办法、决策办法、持续改进、基于事实的决策办法，互利关系

1.

3. VDA6.3 P系统七大环节

——P1（潜力拆解），P2（项目管控），P3（货品和进程开发的策划）、P4（货品和进程开发的达成）、P5（供方管控）、P6（进程拆解和生产），P7（顾客关怀/顾客满意/服务）

1.4

.

VDA6.3

运用

1）适用组织内部、外部（二、三方），基于生命周期架构建设和审核

2）进程要素和货品生命周期的关联

3）进程评审和潜力拆解的区别，潜力拆解运用在汽车买方对其潜在供应商发包前的评审

4）进程隐患识别（隐患拆解），乌龟图（输入、输出、资源、人、法、监测办法）

1.5

. 对评审人员的要求

1）明晰进程评审人员、内部审核人员、二方审核人员的专精要求和职业心得

2）掌握货品/进程相关学识

3）遵守评审人员和行为准则

实例：

Bosch和宁德时代评审队伍

1.6. 怎样把握每一次外部（二方，三方）获取后续订单机会，审核重点事项（重点）

实例：

内个国内外头买方应审的心得和办法分享

二、

VDA6.5货品审核（货品审核是以买方眼光、独立评价货品品质的要害手段）

2.

1. VDA6.5 货品审核

：

1）VDA6.5货品审核的目的

2）VDA6.5货品审核时间和范围

3）VDA6.5货品审核不适用情况

4）VDA6.5货品审核注意事项

2.2

. 货品审核策划的4个环节

1）货品审核的流程

2）货品审核策划的目的和范围

3）拟定审核规划

2.3

. 施行货品审核的2个要害

1）货品缺陷分类：A、B，C组

2）货品审核发现问题的分类处理方式：主要问题，次要问题、无法确定原因的

碰头分享：

公司货品的检验项目以及分类

2.4. 质量指数QKZ 计算办法

实例分享：

货品审核记录表

-QKZ的统计和计算详解

2.5

. 货品审核的报告编制

实例分享：

货品审核报告收束实例

2.6

. 货品审核问题纠正措施

实例分享：

货品审核报告纠正措施的实例

第

五

讲：怎样有效推行周全质量

价值：

质量架构的持续完善，员工意识和本领的持续拉升、质量标的的持续升级，是周全质量管控该有的表现

一、三个层面的

PDCA持续改进

1. 质量架构建设PDCA的办法

2. 员工意识和本领培训PDCA的办法

3. 质量标的管控PDCA的办法

二、

LPA分层进程审核（高效、架构的进程审核是实地持续改进的要害组成部分）

1. 基层进程审核要点和办法

2. 中层进程审核要点和办法

3. 高层进程审核要点和办法

三、全员提案改进

——让所有员工有品质意识，参与进来开展品质管控和持续改进，运行层面，才能真正炼就公司的差异化优势和核心竞争力

实例拆解：

全员提案改进管将控度、实例

第

六

讲：怎样有效推行周全质量

的数智化转型

1.智能化工厂的实例

1.1 BMW(宝马）

1.2 西门子

2.数智化建设架构和运用情境

2.1 数智化建设架构（总体轮廓）

5.6 数智化功能模块化运用（装置相关）

3、车间装置管控数智化系统化实例

3.1 QMS系统化运用：ERPCRM、PLM，MES、WMS

3.1.1 PLM：新装置开发流程数智化,规划完整性、有效性、时效性保障

3.1.2 MES：全进程生产和装置状态数智化、自动分层预警升级、自动决策、历史资料汇总拆解...

3.1.3 WMS:要害配件管控（安全库存、水位预警、自动分层预警升级...）

3.2基础资料系统化

3.3进程准则化作业文件的系统化

3.4 进程资料的资讯化和数智化

3.5 智能反馈和决策

问题和碰头

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|王志高老师