汽车供应链企业质量提升系列课程

前言

：

一、

进入汽车供给链的机遇和挑战

二、

汽车买方怎样评价和选项其潜在供应商

三、

IATF16949 和ISO9001架构的关联和差异

四

、课程内容轮廓：

第一部分：

ISO9001和IATF16949架构的关联和差异

第二部分：汽车供给链公司进程质量管控系列抓手

第三部分：问题闭环管控之

8D实践和系列抓手

第一部分：

ISO9001和IATF16949架构的关联和差异

首讲：

ISO9001和IATF16949架构的关联

一、

两架构共同标的：

都旨在支援公司构筑和施行有效的质量管控架构，以拉升货品质量、满足买方诉求和增强组织绩效。

二，

相互兼容：

IATF16949是在ISO9001的基础上演进起来的，故而两者在质量管控架构的核心要素和要则上具备一致性。

三、

公司倘若已经借助了

ISO9001认证，并希望进入汽车业界或者满足汽车业界的特定要求，能够进一步考虑申请IATF16949认证。

四，持续改进两者

都强调持续改进的意义

，鼓励公司持续寻求改进机会，以拉升质量管控架构的有效性和效率。

次讲：

ISO9001和IATF16949架构的差异

一、适用范围：IATF16949专门针对汽车以及其零部件业界拟定的质量管控架构准则。

1.1 IATF16949：它涵盖了汽车制造的全进程，包括规划、开发、生产、安装和服务等等环节，确保汽车货品的质量和安全。

1.2 ISO9001：作为通用的质量管控架构准则，适用于所有业界，不论其规模大小或者货品类型。它关注公司的质量管控架构的构筑、施行和持续改进，以满足买方诉求和拉升组织绩效。

二、IATF16949是

在

ISO9001的基础上，增加了对汽车业界的特定要求，如供给链管控、货品安全和隐患管控等等。

三、IATF16949强调对货品的整个生命周期开展质量管控，包括货品规划、生产、销售和售后服务等等环节。

四、

ISO9001：注重质量管控架构的构筑和维护，包括质量策划、质量将控和质量改进等等方面。它适用于货品开发、生产和销售等等环节的质量管控，强调满足一般性的质量管控要则和办法。

五、审核流程：

5.1 IATF16949审核流程相对更为严格和复杂，执行层面，包括对供应商的第二方审核等等。审核周期也较长，一般需要运行时间为12个月。

5.2 ISO9001审核流程相对较为灵活，能够由组织自行开展内部审核或者由任何第三方审核机构开展审核。运行时间不得少于3个月。

六、技艺要求：

6.1 IATF16949包含了一些特定的技艺要求，如货品开发流程（APQP）、潜在失效模式以及后果拆解（FMEA）、测量系统拆解（MSA）、生产件批准程序（PPAP）、

统计进程将控（

SPC）

进程将控（

CP）六

大抓手。这些抓手支援公司在汽车制造进程中更好地将控货品质量。

6.2 ISO9001：更注重通用质量管控要则和办法的运用，没有具体的技艺规范要求。

第

三

讲：

ISO9001和IATF16949架构内容差异清单以及管控差异拆解（详见课件）

1.范围的差异

2.规范性引用文件的差异

3.术语和定义的差异

4.组织来由的差异

5.领导作用的差异

6.策划的差异

7.支持的差异

8.运行的差异

9.绩效评价的差异

10.持续改进的差异

四讲：

IATF16949 架构运行策划

一

、架构的策划

1. 整体策划在指引、大的策划在程序、小的策划在规范

2. 架构文件四阶：指引、程序、规范、表单

二

、质量审核的策划：

货品审核、进程审核、架构审核

三

、品质管控组织策划

1. 公司品质管控运行组织策划（一般公司正常运行组织）

——持续改进和重点专案改进的组织

2. “铁三角”组织策划

3. QCC小组策划

4. 六西格玛改进组织策划

5. 全员提案改进组织策划

四

、标的的策划

1. 标的策划以买方为导向

2. 大进程有大标的，以周报、月报形式督导（实例分享）

3. 小进程有小标的，以日报、周报形式督导（实例）

4. 按照流程、职能设定标的

5. “零缺陷”的标的：一次将事情做对

实例分享：

大进程标的、小进程标的设定的实例

五

、组织

KPI的设定和执行

1. 买方品质考核指标

2. 新货品开发品质考核指标

3. 新货品导入品质考核指标

4. 供给链品质管控考核指标

5. 进程品质考核指标

6. 架构审核考核指标

实例分享：

标的设定和拆解

六

、隐患化解策划

1. 货品质量隐患的化解措施

2. 自然灾害隐患的化解措施

3. 装置中断隐患的化解措施

4. 人员短缺隐患的化解措施

5. 断料隐患的化解措施

实例分享：

某宝马项目的隐患识别和预防

七

、质量问题管控

价值：

构筑一套围绕持续更新的标的分解的资料收集、异常反馈、异常升级，问题闭环品质管控流程，用恰当的频次（日、周、月）开展持续的追踪和闭环，达成品质稳定和持续改进。

1. 质量损失：预防成本、鉴定成本，内部故障成本、外部故障成本

2. 质量问题管控：设置问题发现的卡环节、构筑追责制度和关闭制度

1）问题发现：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、买方CQE……

2）问题责任：研发，工程、品质、生产、物流……

3. 进程质量资料管控

1）进程资料收集：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、买方CQE……

2）阶段标的设定

4. 质量管控活动：三阶管控

1）管控评审：总体质量架构运行情况，方针以及总体标的策划、带队人支持

2）质量周会、质量月会：监控质量进程状态，重点难点问题破解和升级

3）子进程管控：借助质量日报监控子进程状态并适时引正（来料、进程、出货、客诉、进程审核、货品审核等等）

第二部分：汽车供给链公司进程质量管控系列抓手

首讲：强调货品是规划和策划出来的

一，

品质

KANO模型

1、

KANO模型的品质诉求：

1.1三个不同诉求层次:1基本型诉求2期望型诉求3兴奋型诉求,并借助简单的二维坐标轴揭示了顾客满意度和不同质量诉求层次的关系。

1.2两种可能浪费品质特性：1.无差别诉求 2.反向品质特性

1.3KANO模型的启示

1.3.1质量不止是一面，并且不同的质量诉求对顾客满意度的影响也不尽相同。

1.3.2.面对相同的客群〔即同样的根本型诉求〕，竞争品牌间容易出现同质化的货品和效劳；

1.3.3. 单凭某些期望型诉求的优势，已经很难取得长久的开展，竞争对手只要改进自身条件，在实际应用里，就随时有可能被超越；

1.3.4.由于兴奋型诉求缺乏或者不够明显，具体来看，使得品牌忠诚顾客少，竞争极为被动。

1.3.5顾客对货品/效劳/公司的长久忠诚= 被满足的理所当然质量，在实际应用里，包括：

突出的一元质量和

格外的魅力质量

1.4 KANO模型的运用办法步骤：

1.4.1首先对诉求定性

1.4.2诉求开展分类

1.4.3形成KANO模型

1.4.4按照KANO模型的指示指导货品、工艺开发和进程品质管控事务

实例分享：

KAN0模型运用

二，

QFD质量功能展开

3.1 QFD的原理

3.2 QFD典型模式—ASI四阶段模式

3.3 QFD基本形式-质量屋

3.3.1顾客要求以及其权重，即质量屋的“什么（What）”。

3.3.2技艺要求（最终货品特性），即质量屋的“怎样（How）”。

3.3.3关系矩阵 ，即顾客诉求以及技艺诉求之间的相关程度关系矩阵 。

3.3.4技艺诉求相关关系矩阵，质量屋的屋顶。

3.3.5竞争拆解，站在顾客的角度，对本公司的货品和市场上其它竞争者的货品在满足顾客诉求方面开展评核。

3.3.6技艺评核，对技艺诉求开展竞争性评核，确定技艺诉求的要害度和标的值等等。

3.4 质量屋各构造拆解

3.5 QFD施行步骤

三，

六大抓手（

APQP，PPAP、FMEA、MSA、SPC、CP）关联性以及运用

买方诉求到新货品开发到量产的品质保障

6.

1. APQP（货品质量先期策划）

意义：

借助在货品量产之前开展货品质量先期策划，对货品规划和制造进程开展管控，确保货品达成顾客满意。

1）五个阶段：策划、货品规划开发、进程规划开发、货品和进程的确认，量产

2）四个阶段的CP（样品，试产、安全生产、量产）

3）APQP的输出：PPAP

实例分享：

某汽车买方项目

APQP实例分享

6.

2. PPAP（生产件批准程序）

意义：

验证生产进程的将控本领和货品的一致性，确保货品质量符合准则

1）提交的19个项目

2）提交五个等级以及选项

实例分享：

某汽车买方项目

PPAP实例分享

6.

3. FMEA（潜在失效模式和效应拆解）

意义：

在规划阶段和进程规划阶段对潜在失效模式开展拆解，预防质量问题

1）FMEA的运用：S、D、P

2）隐患评价：S/O/D，RPN、AP

实例分享：

FMEA新旧版本的实例分享

6.

4. MSA（测量系统拆解）

意义：

评核测量系统的性能，实操中，确保测量结果的可靠性。

1）MSA的分类：计量，计数、破坏

2）计量型测量系统评价：GRR%，PT、NDC，重复性和再现性的概念，原因、对策

3）计数型测量系统评价：一致性，百比分、KAPPA

实例上手：

计量型、计数型

MINITAB上手和资料拆解

6.

5. SPC（统计制程管制）

意义：

借助统计拆解，识别和纠正生产进程中的变异，稳定货品质量和生产效率

1）SPC运用情境：新货品、量货品

2）变异造成的原因：特殊原因，一般原因

3）常有术语：西格玛，方差、极差、平均值、中位数、众数常态拆解

4）西格玛水平和良率

5）管制用的运用：拆解用、将控用

6）常用管制图：计量型（四种）、计数型（四种）

实例上手：

MINITAB上手和资料拆解

6.

6. CP（将控规划）

意义：

将流程图和

PFMEA识

别的隐患预防措施开展准则化，确保后续量产的品质稳定性

1）将控规划办法论

2）将控规划的要求和指南

实例分享：

某汽车

CP的实例分享

四、

DOE实验规划（用最低实成本和时间得到最佳货品规划和工艺规划的办法

4.1单因子实验

4.2全因子实验

4.3部分因子实验

4.4中心复合实验

4.5 Robust 稳健规划实验

五、公差拆解

5.1两种公差拆解的办法： 极值法、 概率法

5.2概率法有多种，主要有三种： 都方根法（RSS法）、 经典概率法、 蒙特卡洛法

5.3

公差拆解

-极值法:有三种办法做极值法公差拆解

5.3.1图形法

5.3.2最大值/最小值拆解

5.3.3制表法

5.4

公差拆解

-概率法-RSS法（

基于统计原理、公差范围为

+/-3倍准则差）

5.5

公差拆解

-经典概率办法（

采用了

6 sigma品质/生产进程采用SPC的货品推荐采用该办法）

次讲：汽车类货品进程质量管控的办法：进程审核和货品审核

一、

VDA6.3 进程审核（内部审核、化解外部审核）

1.

1. VDA架构引见、VDA6架构轮廓

收束：

VDA6.3是一个汽车业界质量管控架构的评核准则，是评核汽车供应商质量的要害依据

1.

2. VDA6.3的八大要则：

以买方为中心、领导作用、全员参与、进程办法、系统办法、决策办法、持续改进、基于事实的决策办法，互利关系

1.

3. VDA6.3 P系统七大环节

——P1（潜力拆解）、P2（项目管控）、P3（货品和进程开发的策划）、P4（货品和进程开发的达成）、P5（供方管控），P6（进程拆解和生产），P7（顾客关怀/顾客满意/服务）

1.4

.

VDA6.3

运用

1）适用组织内部、外部（二、三方），基于生命周期架构建设和审核

2）进程要素和货品生命周期的关联

3）进程评审和潜力拆解的区别，潜力拆解运用在汽车买方对其潜在供应商发包前的评审

4）进程隐患识别（隐患拆解），乌龟图（输入、输出、资源、人、法、监测办法）

1.5

. 对评审人员的要求

1）明晰进程评审人员、内部审核人员、二方审核人员的专精要求和职业心得

2）掌握货品/进程相关学识

3）遵守评审人员和行为准则

实例：

Bosch和宁德时代评审队伍

1.6. 怎样把握每一次外部（二方，三方）获取后续订单机会，审核重点事项（重点）

实例：

内个国内外头买方应审的心得和办法分享

二、

VDA6.5货品审核（货品审核是以买方眼光、独立评价货品品质的要害手段）

2.

1. VDA6.5 货品审核

：

1）VDA6.5货品审核的目的

2）VDA6.5货品审核时间和范围

3）VDA6.5货品审核不适用情况

4）VDA6.5货品审核注意事项

2.2

. 货品审核策划的4个环节

1）货品审核的流程

2）货品审核策划的目的和范围

3）拟定审核规划

2.3

. 施行货品审核的2个要害

1）货品缺陷分类：A、B，C组

2）货品审核发现问题的分类处理方式：主要问题，次要问题、无法确定原因的

碰头分享：

公司货品的检验项目以及分类

2.4. 质量指数QKZ 计算办法

实例分享：

货品审核记录表

-QKZ的统计和计算详解

2.5

. 货品审核的报告编制

实例分享：

货品审核报告收束实例

2.6

. 货品审核问题纠正措施

实例分享：

货品审核报告纠正措施的实例

三讲：汽车类货品怎样推行周全质量管控的办法

价值：

质量架构的持续完善，员工意识和本领的持续拉升、质量标的的持续升级，是周全质量管控该有的表现

一、三个层面的

PDCA持续改进

1. 质量架构建设PDCA的办法

2. 员工意识和本领培训PDCA的办法

3. 质量标的管控PDCA的办法

二、

LPA分层进程审核（高效、架构的进程审核是实地持续改进的要害组成部分）

1. 基层进程审核要点和办法

2. 中层进程审核要点和办法

3. 高层进程审核要点和办法

三、全员提案改进

——让所有员工有品质意识，参与进来开展品质管控和持续改进，才能真正炼就公司的差异化优势和核心竞争力

实例拆解：

全员提案改进管将控度、实例

四、品质数智化管控

——PLM+MES 系统：质量协同，品质管控和追溯

问题和碰头

第三部分：汽车供给链公司问题改进闭环管控抓手

一、

8D（问题拆解改进和闭环的8个步骤）

（问题

拆解不到位、

改进不彻底，在这里能够找到答案）

8.1. 成立队伍：成立破解难题所需的小组和分工

8.2. 描述问题：为便于破解难题而采用合理统计抓手来详细描述问题

8.3. 拟定执行，围堵措施：为限制问题和损失进一步扩大而采取临时性围堵措施

8.4. 寻找根据原因：找出问题发生的根本原因，就一线经验说，进而从根源上杜绝再发生

8.5. 拟定永久纠正措施：针对根因拟定永久性纠正措施，落地时，换个角度看，防止再发生

8.6. 验证永久纠正措施：验证永久措施的有效性

8.7. 防止问题再发：修正完善必要的系统包括程序、规范、水平展开来防止类似问题再发生

8.8. 收束和肯定：收束心得教训、表彰队伍和个人

经典实例分享

二、

8D运用抓手-品管七大手法（（查检表，柏拉图，特性要因图、散布图、直方图、层别法，管制图）

（

深刻领悟并灵活运用品质七大手法，足以破解实地大部分的问题

）

10.1 查验表

10.1.1点检用查检表的认识、制作和运用

10.1.2 记录用查检表的认识、制作和运用

10.2柏拉图（关注要害的少数）

10.2.1制作办法

10.2.2多层次柏拉图找到主要问题的办法

10.2.3 MINITAB的操作运用

MINITAB

软件上手以及实例拆解和碰头

10.3特性要因图（鱼骨图）

10.3.1特性要因图的作用：教育培训、真因拆解

10.3.2特性要因图的注意：甄选队伍成员、脑力激荡的要点

10.3.3 MINITAB的操作运用

10.4散布图

10.4.1散布图的作用：评核因子X和输出Y的相关性

10.4.2相关性：正、负、零相关性拆解

10.4.3散布图和回归拆解

10.4.4 MINITAB的操作运用

MINITAB

软件上手以及实例拆解和碰头

10.5直方图

10.5.1直方图的的作用：弄懂资料拆解、制程本领，品质状况，规格比较

10.5.2直方图的制作

10.5.3直方图的判读

10.5.4 MINITAB的操作运用

MINITAB

软件上手

10.6层别法（分类统计法）

10.6.1层别法的的作用：找出问题要害

10.6.2层别法的制作

10.6.3 层别法的判读

MINITAB

软件上手

10.7管制图

10.7.1管制图的作用：监测当前情况，往细里说，预测未来隐患

10.7.2管制图的种类：计量型，计数量

10.7.3 管制法的判读

10.7.4 MINITAB的操作运用

MINITAB

软件上手

三、

8D运用抓手-5WHY

四

、

8D运用抓手-

六西格玛

改进专案

（

DMAIC）

（六西格玛运用水平展示公司品质本领水平和买方整体层次）

4.1、六西格玛引见：概要、特征，经营革新、办法论

4.2

，不良质量成本

COPQ（cost of pool Quality）

4.2.1. COPQ的构成要素：

内部

+外部

，

失效

+预防

4.2.2

COPQ的输出办法

：VOB-业务之声、VOC-顾客之声、CTQ-品质要害点

4.3项目管控和六西格玛

4.3.1. 项目管控九大内容：总体、范围、时间、成本、进度、采购、变更、隐患、交流

4.3.2. 项目管控在六西格玛专案推行中的结合和运用

4.4

常用六西格玛改进项目流程

4.4.1

研发六西格玛改进项目的流程（

DFSS）

CDOV——概念、规划、精进、验证

4.4.2

量产六西格玛改进项目的流程（

DMAIC）

老师简介

Introduction to lecturers

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博闻智咨询|王志高老师