课程背景
中国汽车业界蓬勃演进，已经成全世界第一大汽车生产国和最大汽车保有量的国家，汽车业界已经中国最大的业界链集群，汽车业界供给链相较消费和工业类货品有着更高的利润率，但同时也有着更高的品质要求，就一线经验说，国际型汽车公司一般要求在５DPPM以下（百万分之五的不良率），５DPPB以下（十亿分之五的不良率），甚至０DPPM。
想要进入汽车供给链，首先要经过汽车买方对供应商的潜力拆解（
P1），必须要掌握架构准则和买方的要求才能顺利借助审核。同时必须要有效执行VDA6.3、6.5架构要求，以达成后续量产的品质稳定和持续改进的标的，否则，一旦在汽车业界领域发生重大
品质失败
经过甚至召回
,其
成本也是一般公司所不能承受的。
VDA6是德国汽车工业中的一个要害质量准则，这个准则由德系主要汽车OEM，如大众、保时捷、宝马、奔驰等等供应商提出，是德系OEM特殊要求如Formel Q的主体组成部分，在实际应用里，也是众多国际和国内一级零部件供应商集团内审和二方审核的依据。
公司研习
VDA6.3（进程审核）作用：
1.支援公司进入汽车零件供给链，借助汽车买方审核；2.周全拉升公司进程管控本领；3.周全拉升供应商的水平和本领；4.周全拉升公司内部人员的质量管控意识、本领水平
；
5.极大降低品质隐患，拉升买方信心和品牌影响力
。
VDA6.5（货品审核）
的意义在于确保货品质量、
拉升买方满意度、助推持续改进，以及适应汽车制造业的持续变化和挑战。VDA6.5借助整合众多独立的生产进程为一个整体，达成了最佳的质量、时间成本和效益，从而拉升了公司的竞争力和市场适应性。
收束多年服务汽车买方（宝马、博士、保时捷、宁德时代、BYD等等)
的成功心得，提炼出汽车业界
VDA6.3进程审核/6.5货品审核管控和运用务实心得，能够支援公司
和队伍构筑相关的抓手运用本领，进一步构筑和完善相关准则、流程、规范，支援公司从新项目管控、新货品开发、试产转量产验证，量货品质将控以及持续改进等等环节，对品质系统性事务和抓手的运用开展专精化拉升，达成并超越买方要求，从而拉升公司服务品质、竞争力和公司样貌，并争取到更多的汽车业界的商业机会。
课程收益
● 参训人员系统研习领会VDA6.3、6.5架构流程、准则；
● 系统领会VDA6.3、6.5VDA6.5架构每一项要求和现实事务流程的联系落地，完善公司流程；
● 协助突破VDA6.3、6.5货品审核执行进程中的瓶颈，练就队伍的破解难题本领；
● 构筑和拉升队伍面对二方、三方审核的心得和本领，实例示范带练队伍化解买方审核的办法和招数，拉升买方的信心和审核借助率；
● 周全构筑和拉升
队伍在
VDA6.3、
VDA6.5的管控思想，促成公司汽车管控类英才本领建设。
课程大纲
第一部分：
VDA6.3
进程审核
课程轮廓和化解买方审核重点资讯分享：
1.
汽车业界的机遇和挑战
2.
汽车买方对供应商审核涉及层面
3.
研习
VDA6.3的作用和价值
实例分享：国内、外头部汽车买方的成功心得分享
4.
化解买方的重点提醒
5.
研习标的的确定
首讲
：
前言
一. IATF组织机构、IATF16949准则发行改版资讯
二. VDA架构引见、VDA6 架构轮廓
2.1VDA1~VDA9简介
2.2VDA 6架构轮廓：三个部分架构、货品、进程VDA6.1~VDA6.8架构简介
2.3 架构、进程、货品审核分别的重点、差异以及相辅相成的作用
VDA6.3是一个汽车业界质量管控架构的评核准则是评核汽车供应商质量的要害依据
三
.VDA6.3的八大要则
以买方为中心、领导作用、全员参与、进程办法、系统办法、决策办法、持续改进、基于事实的决策办法、互利关系
四．
VDA6.3 P系统简介：P1~P7
五
.VDA6.3 2023版新增和强化的内容
增加软件的部分，拉升和强化质量、本领、架构、进程、新品开发、不合格品管控等等要求
第
二
讲
：
运用范围
1.
VDA6.3进程评审适用组织内部、外部（二、三方），基于生命周期架构建设和审核
2.
进程要素和货品生命周期的关联
3.
进程评审和潜力拆解的区别，潜力拆解运用在汽车买方对其潜在供应商发包前的评审
4.
进程隐患识别（隐患拆解），乌龟图（输入、输出、资源、人、法、监测办法）
第
三
讲
：
对评审人员的要求
1.
对进程评审人员的要求，内部审核人员
/二方审核人员的专精要求和职业心得
2.
审核员的货品
/进程相关学识
3. 评审人员和行为准则
实例：
Bosch和宁德时代评审队伍
第
四
讲
：
评审进程
（以进程为导入的评审流程）
1.
评审策划：根据评审要求编制评审规划、根据新的要求调整评审规划
2. 评审委托：（资质评价、隐患评核、放行评核、成效确认、事态升级）
3. 评审准备事务：确定评审小组、收集资讯、界定进程以及确定重点、编制评审规划表、协调）
4. 实地审核（首次会议、实地审核、问题发现）
碰头分享：首次会议的注意事项（调查表的填写和评分注意事项，首次会议参与人员、
Agenda的安排、实地的提前准备注意事项、 应答人员安排以及应答注意事项）
5. 审核评定：结果评价
6. 报告：报告汇总，末次会议
7. 审核整改：被审单位措施、时间、责任人；检验成效
实例：抓住每一次买方审核改进的机会！！！！！
第
五
讲
：
P1 （潜力拆解）
1. 潜力拆解的意图：发包、不发包，正面、负面， 正面不一定发包，落地时，负面的一定不发包
2.
潜力拆解前提条件
: 要有类似的进程开展预测
碰头分享：倘若买方要的货品线当下公司没有生产的心得怎么化解？
3. 准备事务，资讯采集，调查表填写和确认
碰头分享：倘若有些要害项目，公司当下的条件还不具备怎么回复？
4.
潜力拆解的展开：不是开展量化评级，而是作出
“合适”和“不合适”的评价
第
六
讲
：
评价
1. 对潜力拆解结果的评价：信号灯系统
2. 对物质类货品进程评审结果的评价
2.1对各单位问题的评价 （0，4、6、8、10），抽样，每个进程要素三分之二得到评价
2.2进程质量本领的计算办法
2.3总体评价（可分为货品组和进程组），降级准则
实例分享：对评价准备和进程积极化解，对结果要坦然面对
3. 针对服务进程评审结果的评价
3.1对各单位问题的评价 （0，4、6、8、10），抽样，每个进程要素三分之二得到评价
3.2要对要素分别展开评价：规划、外部服务、服务进程、买方满意和买方支持
3.3总体评价，降级准则
第
七
讲
：
问卷目录运用
1. 评审人员根据生命周期中具体所处的阶段审挑选出相关的进程要素
2.评审两个独立的方式：封闭式，开放式
3.评审金字塔
4.评审进程重点提醒事项
第
八
讲
：
问卷目录要素解答（
P2~P7）
1. 问卷目录概览
2.
项目管控（
P2）
2.1是否构筑了项目管控以及项目组织机构？
碰头分享：公司的项目管控的组织和运行情况
2.2是否为落实项目规划了所有必要的资源，落地时，相关的资源是否已经到位，在实际应用里，并且体现了变更情况？
2.3是否编制了项目规划，并且和买方协调一致？
2.4是否在项目中施行先期质量策划（APQP），并对其符合性开展监控？
实例分享：汽车新品开发
APQP的实例
2.5项目所涉及的采购事项是否得到施行，并对其符合性加以监控？
2.6项目组织机构是否能够在项目开展进程中提供可靠的变更管控？
2.7是否构筑了事态升级程序，该程序是否得到有效的落实？
实例分享：
Bosch项目管控的实例
3.
货品和进程开发的策划（
P3）
3.1针对货品和进程的具体要求是否已明晰？
3.2在货品和进程要求已明晰的基础上，是否对制造进程可行性开展跨部门拆解？
3.3是否有货品和进程开发事项的详细规划？
3.4顾客关怀/顾客满意度/顾客服务方面的事项是否具备相应的规划？
3.5是否对货品和进程开发所需的资源开展策划？
实例分享：宁德时代在新货品开发阶段针对特殊特性的
DOE规划实例
4.
货品和进程开发的达成（
P4）
4.1货品和进程开发规划中确定的事项是否得到落实？
4.2人力资本是否已到位并具备资质，以确保量产启动？
碰头分享：汽车业界的各单位应当具备哪些学识本领以及现况差距
4.3物质资源是否到位并且适用，往细里说，以确保量产启动？
4.4货品和进程开发是否具备所要求的认可批准？
4.5是否基于货品和进程开发拟定生产和检验规范并加以施行？
4.6是否在量产条件下开展了效能测试，换个角度看，以便获得批量生产批准/放行？
4.7是否基于货品和进程开发拟定生产和检验规范并加以施行？
实例分享：宁德时代买方新货品导入
PPAP实例
5.
供方管控（
P5）
5.1是否只和获得批准/放行并且具备质量本领的供方开展携手？
5.2在供给链上是否考虑到了买方要求？
5.3是否和供应商就供货绩效约定了标的，并且加以了落实？
5.4针对采购货品和服务，是否获得了必要的批准/放行？
5.5针对采购货品和服务，约定的质量是否得到保障？
5.6是否对进厂的货物开展适当的搬运和储存？
5.7针对各具体的差事，相关的人员是否具备资质，是否定义了责权关系？
碰头分享：当下公司新供方导入、供应商绩效管控的做法
6.
进程拆解和生产（
P6）
6.1进程输入
6.1.1是否从开发向批量生产开展了项目移交，并确保可靠的量产启动？
6.1.2在约定的时间，就一线经验说，执行层面，所需数量/加工批量的原材料是否能够被送至指定的仓库/工位？
6.1.3是否对来料开展适当仓储，具体来看，所采用的运输抓手/包装装置是否适合来产的特殊特性？
6.1.4必要的标识/ 记录/ 放行是否具备，在实际应用里，并且适当地体现在来料上？
6.1.5在量产进程中，是否对货品或者进程变更开展了跟踪和记录？
6.2进程流程
6.2.1生产将控规划里的要求是否完整，并且 得到有效施行？
6.2.2对生产操作是否重新开展批准/放行？
6.2.3特殊特性在生产中是否开展将控管控？
6.2.4对未批准放行件和/或者缺陷件是否开展管控？
6.2.5是否确保材料/零部件在流转的进程中不发生混合/弄错？
6.3进程支持、人力资本
6.3.1员工是否能胜任被委派的事务
6.3.2员工是否清楚被委以的货品和进程质量监控的职责和权限？
6.3.3是否具备必要的人力资本？
6.4进程支持、物质资源
6.4.1采用的生产装置是否能够满足顾客对货品的特定要求？
6.4.2生产装置/抓手的维护保养是否受控？
实例分享：宝马项目
TPM系统管控实例
6.4.3借助采用的测量和检验装置，是否能够有效地监控质量要求？
碰头分享：公司装置和检验人员是否开展
MSA（测量系统拆解），往细里说，实操中，现况怎样执行？
6.4.4加工工位以及检验工位是否满足具体的要求？
6.4.5是否根据要求，正确的存放抓手、装置和检验抓手？
6.5进程成效
6.5.1是否为制造进程设定标的要求？
6.5.2对收集的质量和进程资料是否能够开展评价？
6.5.3是否对原因开展拆解，并且检验整改措施的有效性？
6.5.4对进程和货品是否定期开展审核？
碰头分享：公司里品质抓手的运用情况（
SPC、8D、5WHY、FTA，具体来看，品管七大手法）
6.6进程输出
6.6.1产量/生产批量是否是根据需要确定的，换个角度看，并且有目的地运往下道 工序？
6.6.2是否根据要求对货品/零部件开展适当仓储，换个角度看，从实践看，所采用的运输装置 /包装方式是否和货品/零部件的特殊特性相互适应？
6.6.3是否对必要的记录和放行开展文件记录？
6.6.4成品的交付方面是否满足顾客要求？
碰头分享：针对买方满意度拉升的现况做法
7.
顾客关怀
/顾客满意/服务（P7）
7.1质量管控架构，实操中，货品和进程方面的要求是否得到满足？
7.2是否对顾客关怀提供了必要的保障？
7.3是否保障了供货？
7.4针对投诉是否开展了失效拆解，执行层面，执行层面，并且有效地落实了纠正措施？
7.5针对各具体的差事，相关的人员是否具备资质，往细里说，是否定义了责权关系？
第
九
讲
：
评价表和一览表（
4个实例）物质类货品进程评审
第
十
讲
：
交流和研讨
1.
关注买方审核的重点
2.
宁德时代和
Bosch 对供应商潜力拆解审核实例分享
3.
关于品质管控抓手在汽车项目生产管控中的发挥
4.
关于精益
+六西格玛在持续改进中的运用
5.
项目管控在汽车管控中的运用
6.
汽车
六大抓手
在汽车生产管控中的作用和运用
7.
DOE实验规划在汽车项目研发事务中的运用
8.
买方关注
公司在工业化、资讯化、智能制造演进规划
9.
交流和碰头
第二部分：
VDA6.5
货品审核
课程轮廓和化解买方审核重点资讯分享：
6.
汽车业界的机遇和挑战
实例分享：汽车业界品质经过实例分享
7.
研习标的的确定
首讲
：
引言
1. 何为VDA6.5 货品审核:是始终以买方和最终用户的眼光,对少量已生产完毕等待发运的货品开展查验以确认符合性。
2. VDA6.5货品审核的目的：为汽车业界提供了一个通用的质量管控轮廓，对标买方期望、发现问题、持续拉升货品品质。
3. VDA6.5货品审核时间和范围：涵盖了汽车零部件和相关货品的整个生命周期，包括研发、生产、检验、销售等等环节；
4. VDA6.5货品审核不适用情况：量产检验、进程检验、品质和管控的唯一证据；
5. VDA6.5货品审核注意事项：独立的、锁住买方看法、规划内规划外的安排、合格的人员、待出货的货品等等。
第
二
讲
：
VDA6.5审核员的要求和职责
1. 货品审核的要害前提：系统性、独立性
碰头分享：为何要强调系统性、独立性
2. 审核员的资格要求：架构、事务经历、专精本领、培训经历
第
三
讲
：
货品审核策划
4. 货品审核流程
5. 货品审核策划的目的和范围（包括货品质量、货品进程、货品测量和检验）
3. 拟定审核规划
3.1
进程拆解
“乌龟图”在货品审核中的运用
3.2 策划输入：必须考虑的，应该考虑的项目
3.3 策划输出项目
3.4 增加审核频次的时机：内外部抱怨、质量波动
4. 货品审核规划的发布
第
四
讲
：
施行审核
8.
施行审核的流程
9. 施行审核的准备
2.1审核小组的交流：取何时、何种状态，问题整改要求
2.2审核小组的准备：样本大小、批量、检测装置等等
10. 货品审核的要点
3.1货品质量审核：需要关注货品的规划、制造、检验等等环节，确保货品在整个生命周期内都能够保持稳定和可靠性、可追溯性；
3.2货品进程审核：关注生产进程的稳定性、可重复性和可扩展性，确保生产进程能够高效、稳定地生产出符合要求的货品；关注生产进程中的质量将控和检验环节，确保制造进程中有效的将控和检验；
3.3货品测量和检验：关注货品测量和检验的办法、装置（校验）、人员（本领）等等方面的管控。
碰头分享：公司在
MSA量测系统拆解的执行
11.
施行货品审核
11.1
货品缺陷分类：
A、B、C组
11.2
货品审核发现问题的分类处理方式：主要问题、次要问题
，实操中，无法确定原因的
碰头分享：公司货品的检验项目以及分类
第
五
讲
：
质量指数
QKZ
5. 质量指数的概念
6. 缺陷分类、特征和后果
7.
缺陷加权：
10，往细里说，5、1
8.
质量指数
QKZ的计算办法：计算缺陷点数（FP），总缺陷点数（∑FP）和
质量特征值（
QKZ）
实例分享：货品审核记录表
-QKZ的统计和计算详解
第
六
讲
：
VDA6.5货品审核抓手和办法
4. 查检表法
5. 鱼骨图法
6. 流程图法
第
七
讲
：
VDA6.5的货品审核报告的编制
1. 货品审核报告：整理结果、编制、分发和交流
2. 货品审核报告的资料来源
实例分享：货品审核报告收束实例
第
八
讲
：
货品审核问题纠正措施
2. 审核问题纠正措施：主要缺陷，次要缺陷处理措施
3. 纠正措施的监控：
2.1书面
2.2货品审核员不负责纠正措施
2.3监控成效，新一次的货品审核
实例分享：货品审核报告纠正措施的实例
第
九
讲
：
交流和研讨
8.
关于量测系统拆解（
MSA）在货品审核进程中的运用
9. 关注识别的特殊特性和要害特性
10. 关于品质管控抓手在问题拆解改进中的运用
11. 关于六西格玛在问题拆解改进中的运用
12. 资讯化系统中货品审核中的运用
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王志高老师
适合谁听
高层（关注）、制造型公司中、基层管控干部、架构工程师、品质、研发。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。