精益六西格玛管理践行与务实

引言：

1.精益制造+六西格玛=又“快”（效率，成本）+又“好”（质量）

2.分享、碰头：BYD、小米汽车降价带来的机遇和成本挑战

3.课程架构：精益六西格玛：

PART A :精益制造（从价值流拆解看价值和浪费，并运用抓手系统性消除浪费）

PART B :六西格玛（用DMAIC的流程办法和抓手推行六西格玛项目管控）

PART A

： 精益制造

第一

讲

：

精益制造

的价值

一、拆解精益制造的三个概念

1. LP（Lean Production

）：精益

生产

核心：

精益制造演进历程、注重精益制造抓手、注重主力练就

2. JIT（Just In Time

）：适品

适时

适量）

收束：

降本精益生架构模式

二、降本精益制造价值的七个零标的

1. 追求卓越业绩的五个要素

——Q（品质），C（交付、反应速度）、D（成本）、S（安全），M（人员积极性）

2. 精益制造追求的七个零标的

——零切换、零库存、零抱怨、零不良、零故障，零停滞、零事故

3. 关于成本、利润观念改变（利润，在实际应用里，以前来自售价，现在来自持续的降本挤出利润）

4. 精益制造的一个核心理念：消除一切不浪费

实例拆解、分享、碰头：

富士康的

JIT

第二

讲

：

精益制造

的

系列

抓手

一、价值流

VSM

价值流（

VSM）：一个货品或者一项服务从开始到结束所经过的所有进程(包括 增值和非增值的)

1. 价值流图的目的（5个）

2. 价值流中流动的资源（7个）

3. 理想的价值流关注的要点（8个）

4. 价值流绘制构筑价值流图的八个步骤

4.1. 8个步骤

4.2. 拆解增值比重

5.价值流图析和瓶颈识别和改进

5.1．价值流图绘制注意事项

5.2．价值流改进规划以及价值流管控

5.3．价值流改进视频分享

5.4．增值和不增值

5.5．个体效率和整体效率

5.6．短板和瓶颈管控和打通

5.7．改进四步法

5.8．ECRS

实例碰头：结合实地实际的实例开展碰头拆解

二

、彻底

7S是

精益制造

的基础

7S：

整理，整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约

1. 7S和精益制造的基础

2. 系统性建设公司的7S管控准则

——详解内容、准则、执行参考

碰头分享：

对照准则，公司现在

5S执行情况，进一步改进的办法

实例分享：

怎样系统性建设公司

7S

三

、八大浪费以及改进办法

1、浪费等于在“烧钱”

交流：

判断以下进程是否为浪费进程

1）两种主要浪费

a不为货品(或者服务)增加价值的任何进程；

b尽管是增加价值，但进程中所用的资源不是“绝对最少”;

2）制造实地的八大浪费

——生产过剩、库存增多，等待时间、动作浪费、搬运、不良生产、加工本身、管控本身

3）因“不一致”，“不均衡”、“不合理”而发生浪费

2. 制造实地八大浪费以及改进办法

1）动作浪费

改进办法：

动作经济的

22要则

a人体动作10要则

b抓手装置4要则

c场所布置8要则

2）等待浪费

改进办法：

单元制生产方式（

Cell作业模式）、生产线平衡法、人机事务分离、全员生产性维护(TPM)、切换的改进、、稼动率,可动率的持续拉升

实例分享：

TPM装置管控的执行实例

3）库存浪费

改进办法：

a三不要则：“不”大批量生产，“不”大批量搬运、“不”大批量采购

b JIT库存管控：广告牌管控

c将控在库金额

d定期盘查

e库存警示办法

碰头分享：

仓库哪个单位来管最合适

e

减少库存

实例分享：

公司全流程库存周转天数将控

4）搬运浪费

改进办法：

合理化布局、搬运手段的合理化

5）加工过剩浪费

改进办法

a能否去除次零件的全部或者部分

b能否将公差放宽

c能否改用通用件或者准则件

d能否改进材料的回收率

e能否改变生产办法

f能否将检验省略掉

g供应商是否适当

h是否确实弄懂买方的诉求

实例分享：

华为无动力小车

6）制造过多浪费

改进办法：

过量规划、前工序过量投入

实例拆解：

全流程库存管控管控实例分享

7. 不良维修浪费

改进办法：

a作业管控—SOP、准则作业、准则持有、教育训练

b周全质量管控(TQM)

c品管统计手法(SQC)

d品管圈(QCC)活动

e异常管控(广告牌管控)

f斩首示众

g首件查验

h防错法（防呆法）

8）管控浪费

改进办法：

岗位职责说明书、有效激励（员工奖惩）、有效交流、、作业准则化

四

、连续流

(无间断流程)和一个流

连续流：

从生产的第一个工程到货品完成

的最后一个工程，构筑无间断的作业流程

1. 生产流程“无间断”的3个现实意义：库存，生产周期、流程步调不一致

1）流程有间断就会有库存

2）—有间断就拉长了生产周期(生产前置期)

3）—有间断会造成流程步调(节拍)不一致

碰头和思索（实地是否为连续流，断点改进的碰头）

2. B值的计算办法和意义

3. 单件一益处，在实际应用里，最大限度减少在制结存，反过来促推线平衡率的改进

碰头：

现况

B值，改进办法 （办法总比困难多）

五

、拉动式生产

1. 拉动式生产VS促成式生产

2. 拉动式生产和浪费的关系

分组实例拆解、分享、碰头：

多么痛的领悟：从促成式生产到拉动式生产

六

，均衡生产

生产均衡化：

当生产流程中每个工程的事务量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效率是最高的

1. 开展均衡生产的原因：效率最高、进程的波动小并且浪费少

拆解：

木桶定律在现实中的表现

2. 均衡生产的线平衡拆解办法

1）作业工时测定办法

实例分享：

工时测算，员工的小心思

2）F值的计算办法

碰头和分享：

F值的意义、何时做F值测评？

3. 线平衡的改进办法

1）积山表

2）改进四大要则

3）IE动作改进四要则

碰头和分享：

我们的生产线中各工序是均衡的吗

?改进办法？

七

，柔性化生产

1. 为何需要柔性化生产的3个原因

1）买方越来越“挑剔”,但满足买方是第一的

2）竞争对手的进步要求我们必须要更进一步

3）同业界的竞争已经从国内走向国际

2.柔性化生产常见的办法包括

1）模块化规划

2）精益制造

3）敏捷制造

4）数智化制造

5）成组技艺

6）柔性制造系统（FMS）

7）供给链管控精进

8）员工多本领培训

9）迅速换模技艺

碰头和分享：

我们采用哪些柔性化生产方式？还能够做哪些预柔性化生产的做法？

八

、准则化

1.何谓生产准则化

2.怎样达成生产准则化

碰头分享：

我们达成生产准则化了吗？细到何种程度？简化到何种程度？是否高效指导员工

九

、看板管控

1.看板管控对

精益制造

的支持

导入：

看板管控的启示

-超市

2.看板管控的4个作用

3. 看板的6个规则

1）没有看板不能生产，执行层面，也不能搬 送

2）看板只能来自后工序

3）前工序只能生产取走的部分

4）前工序按照收到看板的顺序开展生产

5）看板必须和实物在一起

6）不能将不良品交给后工序

4. 看板的5个管控功效

——解放管人者、流程透明化、营造向上氛围、动态管控前提、共享标的和结晶

5. 数智化看板（营运、进程、异常反馈升级）

碰头：

公司哪些地方在采用看板管控

?还有哪些地方能够采用看板管控？

实例分享：

智能制造公司的数字流以及数智化看板

十、目视管控和

精益制造

目视化管控：

将要管控的项目借助五官的感触可直接判断正常或者异常

,从而拉升管控的效率和异常发现的水平

1. 目视化管控4个类别：色别管控、很急管控、定置管控、划线管控

2. 目视化管控3个作用

1）问题点显露化

2）困难，浪费、不稳定的显露化

3）管控效率化

3. 目视化管控3个要则：视觉化、透明化、界限化

抓手：

颜色管控

实例分享：

5个目视化管控实例

十一、

TPM和

精益制造

1. TPM的概念以及组织运行架构拆解

2. TPM的两种效益

3. TPM的推进四阶段

4. TPM的五大内涵、三大思想、两大基石和八项活动

5. TPM达成“零故障”的五项对策

6. 装置综合效率OEE的五个计算方式

7. TPM必须消除的七大损失

8. 装置综合效率OEE的五种拆解办法

计算实例：

OEE计算

9. 两种保全方式：自主保全和专精保全

10. TPM的推行七个步骤

11. TPM推行的管控指标

实例分享：

TPM 系统化建设实例

实例分享：

5WHY 实例分享，具体来看，电机到底是啥原因总是换

十二、生产布局、自动化，三现主义

1. 生产线布局

2. U型线

3. 自动化

4. 三现主义：实地、现时、现物

实例分享：

暗灯

(ANDON)的采用和品质问题的破解-15秒灭规划

1. 立即停线破解难题

2. 事务小组应一切事务以实地为中心

3. 出现问题时连续纵深地追问五次为何

4. 防呆设设置

十三、品种迅速切换本领

(SMED)的拉升

1. 区分内部操作和外部操作

收束：

很多操作是能够在装置运转时开展的，可实际上却在停车时开展的

2. 做好切换事务精进

3. 拉升迅速切换本领

1）区分内外部操作

2）将内部操作转化为外部操作

3）精进各操作

十四、生产节拍和拉动绳索的变革

1. 拆解节拍、准则时间、宽放时间

2. 做好准则时间规划

抓手：

准则时间计算公式

碰头和分享：

怎样确定宽放时间

十五、线平衡瓶颈和缓冲区的突破

(重点讲授)

1. 线平衡拆解六步骤

2. 找到瓶颈、找到缓冲区、突破瓶颈

实例：

线平衡改进办法

十六、

ECRS的运用

十七、组织本领矩阵和成长规划

1. 本领矩阵

2. 成长激励制度

3. 多能工培训

实例：组织本领矩阵和成长规划

十八、供给链的关注和指导

(源流保证)

1. 内部、外部供给链

2. 三不要则

3. 对供应商的带练

十九、全员提案改进制度

实例拆解：

全员提案改进管将控度、实例

三讲：公司推行

精益制造

常见问题以及改进对策

一、对

精益制造

缺乏专精认识

——一些公司对精益制造的理念和要则领会不纵深，仅停留在表面上的做法，没有真正领会其背后的哲学和要则，导致精益制造无法发挥出应有的成效

改进对策：

本领矩阵以及培训规划。

二、缺乏相关部门的协调配合

——部分单位认为精益制造是生产部门的事情，其他部门如财务部、市场部、人事部等等认识不足，缺乏协调配合的积极性，导致精益制造不能产生良好的成效

改进对策：

选好头，建组织，拟定流程，定指标

三、缺乏员工激励制度

——精益制造强调员工之间的团结协同和积极主动性，但一些公司在推广精益制造方式时忽视员工的作用，对员工激励制度不够，导致员工事务积极性和创造性不高

改进对策：

拟定本领拉升以及激励措施，拟定精益制造的激励措施

四、缺乏必要的督导管将控度

——一些公司虽说推行了精益制造管控培训办法，但并未构筑相应的督导管将控度，导致精益制造成效大打折扣

改进对策：

拟定精益制造

专案的交流制度（窗口、频率、方式），定期结晶展示，升级制度，

KPI考核制度

五、乏领导支持

——倘若公司领导层对精益理念的支持不够，或者在推行进程中出现变化，可能导致管将控度的失效‌。

改进对策：

相关决策带队人参与必要的培训

六、员工抵触

——倘若员工对变革心存抵触情绪，或者缺乏对精益理念的领会，可能导致他们不愿意积极参与和贯彻管将控度，从而使制度无法长期推行‌

改进对策：

全员提案改进，意识和本领培训，激励措施

七、忽视信念和组织氛围

——倘若公司信念和组织氛围不支持精益理念，那么即使推行了一段时间，就一线经验说，也难以在长期内保持‌。

改进对策：

带队人关注，资源支持，运行层面，流程制度保障，培训和激励政策的持续，全员提案改进制度，激活员工改进气氛，从而创造积极进取的公司信念

八、过度强调抓手而非思想

——有些公司可能过度强调精益抓手的采用，而忽略了精益思想的根本。精益制造的长期推行需要更深层次的思路方式变革，而不只是抓手的采用

改进对策：

强调实际精益制造的结晶，强调从问题改进水平展开到组织、流程、制度的改进。

九、未能适应变化

——精益管控要求公司能够持续适应变化，包括市场变化、技艺变化等等。倘若公司刚开始采用精益理念，但未能灵活化解外部和内部变化，推行就容易出现困难‌

改进对策：

“请进来、走出去”的培训，请专精的买方、友商、培训机构来公司培训，队伍到买方、友商，出色公司参观研习

PART B：六西格玛DMAIC

第一部分：

六西格玛的概念和基础学识

首讲：六西格玛绿带系列课程概览

一，六西格玛引见

1. Six Sigma概要

2. Six Sigma特征

3. Six Sigma和经营革新

4. Six Sigma办法论（DMAIC Road map）

二，就一线经验说，不良质量成本

COPQ（cost of pool Quality）

COPQ：

分类、拆解的必要性，充分弄懂品质失败成本的构成和影响，对于拉升买方满意度、重点项目选题、高效的拆解和改进，以及改进成效验证具备要害的意义

1. COPQ的构成要素

1）内部+外部

2）失效+预防

2. COPQ的输出办法

1）VOB-业务之声

2）VOC-顾客之声

3）CTQ-品质要害点

三、项目管控和六西格玛

1. 项目管控九大内容

——总体、范围、时间、成本、进度、采购、变更、隐患、交流

2. 项目管控在六西格玛专案推行中的结合和运用

2.1 六西格玛是系统和队伍的形为，必须要项目管控方式才能高效开展，否则将会推进进程中造成时间、资金、成效的巨大浪费

2.2 六西格玛专案推行同样涉及项目管控的九大管控内容

2.3 项目管控无论是六西格玛推行还是日常项目推进，是组织队伍从上到小必须整体研习和践行的专精学识。组织高效的项目管控将无形给公司带来巨大收益。

次讲：常用六西格玛改进项目流程

一、研发六西格玛改进项目的流程（

DFSS）

CDOV——概念、规划、精进、验证

二、量产六西格玛改进项目的流程（

DMAIC）

——Define定义：定义问题诉求和专案规划

Measure测量：定义现在的表现实况

Analyse拆解：拆解造成问题的原因和程度

Improve改进: 改进问题，降低或者消除变异

Control将控: 将控变数来确定指标的精确性和长期稳定性

第二部分：六西格玛改进项目

五

大流程

DMAIC

五

大流程：

定义、测量、拆解，改进，将控

首讲：定义（

Define）

Define

概要：

定义我们的问题和专案规划

一、项目选定

1. 挖掘潜在的项目

2. 评价以及选定

二、项目定义

1. 差事记述

（具体、可观测、可测量、可管控）

2. 队伍选定：怎样选项队伍成员：相关的受影响的（内部、外部、买方、供应商等等）、专精的、对项目有贡献的、协同作用

3. 最佳流程图：

最要害的

4~5阶段，描述反馈实际现况况，复杂流程简单化、视觉化

4. 项目实行规划书：要素包括：

问题的记述、标的的记述、推进来由以及期待成效、项目范围、项目队伍、

项目推进日程

次讲：测量（

Measure）

Measure概要：

测量评核我们的表现实况

一、项目

Y

1. CTQ和Y

2. 合适的项目Y

3. 周边Y和项目Y

三、基础统计

1. 1个质量管控统计常用抓手：MINITAB现代质量管控统计软件

2. 基本统计概念以及常用资料分类类型的计算办法：

2.1 基本统计概念：母体&样本、资料的集中性、资料离散性

2.2 资料的集中性：平均数、中位数、众数

2.3 资料的离散性：变异数（方差）、准则差、极差

3. 2种资料型态：计数型、计量型

4. 2类资料分布

1）计量型：正态拆解

2）计数型：不良品数（二项分布）、缺点数资料（泊松分布）

四、测定系统拆解

1. MSA概要（系统测量误差）

1）位置或者平均：偏离（Bias），执行层面，线性（Linearity），稳定性（Stability）

2）宽度或者变异：再现性（Repeatability），重复性（Reproducibility）

2. 领会测量系统评价基准以及办法

1）两种评价指标

a计量型：GRR%，PT Ratio、分辩率

b计数型：Kappa，往细里说，百分比、一致性

2）六个评价步骤

步骤

1：选定代表工程长期变动的10个样本

步骤

2：测量器的校正

步骤

3：让第一个作业者对所有样本任意顺序各做一次测量（Blind Measurement）

步骤

4：让第二个作业者按照同样地办法施行（所有作业者相同）

步骤

5：以同样的办法按照必要的次数反复测量

步骤

6：得到的资料输入Minitab并开展拆解

3）样本选定（怎样选定反应真实、整体现况的样品），防止误判测量系统评价结果

3.1 防止选项同一批次、同一时间段、同一产线等等品质特性太多集中的货品

3.2 防止刻意超过正常工艺的特性范围

上手：

利用

Minitab的

制作、拆解和资料判读

五，

Six Sigma指标

1. 领会Six Sigma的主要指标

1）DPU，DPO、DPMO概念以及计算办法

2）FTY、RTY概念以及计算办法

2. 水准计算办法

六，具体来看，工程本领拆解

工程本领指数：

Cp、Cpk、Pp，Ppk

1. Minitab的工程本领拆解办法

2. 工程本领拆解结果的水准计算办法

七，流程图

&因果矩阵图

1. 流程图

目的：

规定流程的范围，落地时，对实际流程中非能率，非成效的测面领会并拆解

1）适用可能的抓手

2）脑力激荡/流程 流程图

3）主要考虑事项

——跟项目执行规划书中定义的一样流程范围定义，往细里说，运行层面，即需改进的流程开始和末尾

4）对流程顾客的主要关心事影响的要因

5）参与对象

6）定义流程的人/执行的人/改进的人

7）非附加价值业务，从实践看，换个角度看，相关工程以及以CTQ规名的详细流程图

8）单位工程别Input（潜在Xs） Output导出（对Input的C，从实践看，换个角度看，N，X区分）

9）流程图制作注意事项

10）流程图制作步骤

2. 因果矩阵图（Cause and Effect Matrix）&FDM

目的：

将识别的人因子开展意义排序

1）因矩阵图的制作办法

2）FDM制作以及潜在Xs的优先顺序化办法

3）Output和Input之间的关系数值化

4）选定优先顺序化的Xs

三讲：拆解（

Analyse）

Analyse

概要：

拆解造成的原因和程度

一，

Analyze概要

1. Analyze阶段的开展目的：找出影响大的“要害少数因子”

2. Analyze阶段的主要活动：选定拆解抓手（计数型、计量型）

二、

DATA 收集规划

1. 资料收集规划的概念（资料收集规划）

2. 资料收集办法以及步骤

第

1阶段：构成好的提问

第

2阶段：选定确切的资料拆解记法

第

3阶段：决定测量办法-母体或者样品

抽样（样本）办法

：有偏向、信赖区间、抽样办法、任意抽样、其它办法

第

4阶段：定义资料收集Point

第

5阶段：选定没有偏向的资料收集员

第

6阶段：规划资料的收集样式和指南，必须开展测试

第

7阶段：检讨资料收集进程，确认其结果

三，

4Graph拆解

1. Y 资料的分布形态（Histogram，在实际应用里，Dot P批次）

2. 根据X的Y分布比较

——Multiple Dot P批次，箱型图批次、项目别比较，Pareto图（柏拉图），原Graph（饼图）

3. X和Y的关系（散点图（Scatter P批次）

4. Y的时间性变化（时序列P批次（时序图批次）

四，假设检定概要

1. 假设检定相关的术语

——统计性推论：点推定，区间推定，假设检定

2. 假设检定办法

1）假设检定两种错误：第一种错误，第二种错误

2）两个对立假设：原假设H。，对立假设Hi

3）假设检定的六个步骤

五，执行层面，平均的检定

1. 一个母体的平均值不是某特定值的检定办法：One Sample Z，One Sample t

2. 两个母体的平均值之间是否有差异的检定办法：Two Sample t

3. 相同形态值的两个母体的平均值之间是否有差异的检定办法：One-way ANOVA

六，离散的检定

1. 一个母体的变异是不是某特定值的检定办法

2. 两个母体的变异之间是否有统计性差异的检定办法

七，比率的检定

1. 一个母体的比率p是否是某特定值的检定办法：1 Proportion

2. 两个母体的比率之间是否有统计性影响差异的检定办法：2 Proportions

3. 从两个母体中输出的资料为计数型时，母体之间的比率是否相同的检定办法：卡方检定

八、相关以及回归拆解

1. 相关、回归拆解的概念以及用语

——散点图、相关关系

2. 相关、回归拆解的采用目的

3. 利用Minitab的相关性拆解办法

4. 利用Minitab的回归拆解办法（Regression 和残差拆解）

四讲：改进（

Improve）

Improve

概要：

改进制造来降低变异

一，

Improve 概要

1. 识别输入变量性质和意义

2. 改进方案的适用类型

3. 改进方案的选项

三，换个角度看，试验规划

DOE引见

1. 领会DOE的定义和目的

2. 领会DOE的阶段别特性

3. Screening阶段

4. 特性化阶段

5. 最佳化

四，

全阶乘

实验

4.1实验规划三个基本原理：重复性、随机化，区组化

4.2全阶乘实验的领会：正交实验法，挑选因子、确定层次，换个角度看，用较少的次数找到相对最优的条件，即最优或者较优的实验方案

4.3

主效应和交互作用的计算办法以及拆解

4.4 利用全阶段实验资料输出最佳工艺条件

上手：

利用

Minitab

演算全阶乘实验并开展拆解

5.

中心复合实验

：

1）中心复合实验的领会

2水准实验规划时，从实践看，只考虑输入变量的2个水准，从实践看， 随时存在忽略曲线成效的隐患。

追加

“中心点(Center points)”，实操中，2x2 模型的5个中心点而执行实验，故而不增加实验次数也能检定曲线成效。决定要对实验误差以及曲率成效开展推定。

2）利用Minitab的中心复合实验的规划以及拆解领会

五，对策方案选定

1. 领会为对策方案选定的四个阶段和拆解办法

5.1.1. 构筑对策抓手：

5.1.2. 隐患评价

5.1.3. 试验对策方案

5.1.4. 选定最佳方案

2. 构筑对策方案的办法和抓手

隐患评价抓手、

FMEA

3. 试验对策方案

实验规划、仿真、试产验证、可靠性验证

4. 选定最佳方案

图型抓手、工程本领拆解、假设检定、选项矩阵

五讲：将控（

Control）

Control

概要：

将控变异来确保特性的精确性和长期稳定性

一、将控环节要点

1. 利用确切的管控办法，管控要害少数因子的变动

——防错办法、管制图

2. 文件化处理：制作将控规划、SOP制/修订

3. 确认项目Y的工程本领，评价改进标的是否达成

4. 树立为持续改进流程的管控规划

二、

防错

法

防错目的：

即使工程改进的状态下，和人相关的介入要素或者议事决定的余地还很多。对已改进的工程也有必要找出和防错相关的问题点。

1. 领会失误和缺陷的关系

2. 领会防错的2种类型：预防和侦测

3. 确认主要防错的5项抓手：减轻、感智、便利、代替、消除

三、

管制图

概念以及解释办法

管制图（概念

&定义）：

也称为将控图，是质量管控中的要害抓手，它借助绘制生产进程中的要害质量特性的资料点，支援公司监控生产进程是否处于统计将控状态。

1.

管制图采用目的：

l

1.1说明流程是否管控可能，执行层面，预测可能。

1.2

管制图对流程

X或者Y 采用时有效。

1.3管制图在流程调查预想不到的变动时，换个角度看，往细里说，能告诉应什么时候采取措施。

1.4管制图提供流程诊断情报。

2. 造成变异原因的种类：共同原因，特殊原因

3. 管制图的构成和采用种类：计量型，计数型

4. 管制图的构成和规划办法：

4.1

中心线

( Center Line : CL )

4.2

管控上限线

( Upper Control Limit : UCL )

4.3

管控下限线

( Lower Control Limit : LCL )

四、

两种

管制图

运用办法

领会根据资料类型的管制图种类：计量型资料管制图种类，计数型资料管制图种类

1. 计量型

管制图

1）计量型资料

管制图种类（

X bar R/ X bar s/ I-MR）

2）领会计量型管制图和制作办法

1.2.1 ：X bar R:平均值和极差管制图 （n=2~5)

1.2.3:

X bar s

：

平均值和准则差（方差）管制图

(n=6~)

1.2.3:

I-MR

：

单点时序图

(n=1)

利用

Minitab 制作管制图并拆解

2. 计数型

管制图

1）计数型资料

管制图种类（

P管制图/ NP管制图/ C管制图/U管制图）

2）计数型管制图和制作办法

2.2.1：P管制图：

(不良率管制图，换个角度看，取样或者投入数不同时采用）

2.2.2：NP管制图

(不良率管制图，执行层面，在实际应用里，取样或者投入数相同时采用）

2.2.3：C管制图

(缺点数管制图，落地时，取样或者投入数相同时采用）

2.2.4：U管制图

(缺点数管制图，取样或者投入数不同时采用）

上手：

利用

Minitab制作管制图并拆解

六西格玛改进专案实例分享

（

DMAIC

改进专案）

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博闻智咨询|王志高老师