全面质量管理务实

前言

：

一、公司推行周全质量管控的价值

1. 拉升货品和服务质量

2. 降低公司的维修和售后服务成本

3. 拉升员工素质和参与度

4. 持续改进和革新

二、公司推行质量管控中常见的问题以及造成的损失

1. 外部损失在买方端大量客诉异常经过和品质失败成本（重工、退货、扣款、报废、业务打点费）

2. 买方每次审厂发现重多问题，买方印象差，甚于导致审核不借助，失去很多后续新增业务订单的机会；

3. 新货品多次送样到买方评核或者测试不借助，严重影响买方项目进度，也让公司失去在买方新项目的机会；

4. 新货品多次送样到买方评核或者测试不借助，严重影响买方项目进度，也让公司失去在买方新项目的机会；

5. 新货品导入缺乏对买方诉求识别、系统规划、评核、验证，导致到试产反复通不过，甚至缺乏到量产时，不良率很高，公司再花费巨量时间和成本开展反复规划变更和改进，造成量产的高比率报废，影响产能和交期，换个角度看，同时也为客诉埋下隐患；

6. 量产进程中的问题反复发生，高比率不良得不到及时和有效的破解，破解难题也是头疼医头，脚疼医脚，缺乏系统的闭环管控。

三、公司推行质量管控中失效的原因

1. 管控层方面

——缺乏充分重视，缺乏对品质的关注、督导和指导，未能给予及时和充分的资源支持

2. 员工方面：

——参与度不高，具体来看，质量意识淡薄，缺乏系统的培训考核、专精本领不足

3. 制度和流程方面

——质量准则不明晰，缺乏有效的质量将控架构，缺乏对质量标的的考核和奖惩制度

4. 交流和协同方面

——部门之间交流不畅，缺乏队伍协同精神

5. 缺乏现代化资讯化管控平台的支持，资料收集和进程管控还停留在传统的方式

首讲：周全质量管控简介

一、周全质量管控概念

1. ISO9000对质量的基本概念

2. 管控：管人+理人

3. 质量管控：拟定质量方针和标的、质量策划、质量将控、质量改进（朱兰三部曲）

4. 从实地5S看公司质量水平

5. 从会议状况看公司管控水平

二、周全质量管控的演进

1. 小质量（货品符合准则）VS大质量（全员质量）

2. 质量管控演进历程：质量检验、统计质量将控、周全质量管控

三、质量管控架构

1. 适用的相关质量架构：ISO9001、ISO14001，QC080000、IATF16949，GJB9001C

2. ISO9001质量管控架构架构：用乌龟图拆解

——条款4.买方要求、组织和环境、利益相关方诉求和期望、条款5领导作用、条款6策划、条款7.8支持和运行、条款9绩效评价、条款10改进

次讲：周全质量的策划和问题破解

价值：

公司品质的水准更多是受顶层规划、组织规划、流程构筑、标的规划和资源匹配的影响。研发成本占

3%却决定了60%的品质，从实践看，品工成本占4%，影响了20%的成本，要在面向买方和新货品开发的组织和流程上发力，制造要做的是坚持按照准则作业和持续改进。

一、质量管控沙盘（重点）

二、进程策划、进程质量管控

1. 三不要则：不接受、不生产、不制造（怎样做到）

2. 要素的定义以及将控：人、机、料、法、环、测

三、架构的策划

1. 整体策划在指引、大的策划在程序、小的策划在规范

2. 架构文件四阶：指引、程序、规范、表单

四、质量审核的策划：

货品审核、进程审核、架构审核

五、品质管控组织策划

1. 公司品质管控运行组织策划（一般公司正常运行组织）

——持续改进和重点专案改进的组织

2. “铁三角”组织策划

3. QCC小组策划

4. 六西格玛改进组织策划

5. 全员提案改进组织策划

六、标的的策划

1. 标的策划以买方为导向

2. 大进程有大标的，以周报、月报形式督导（实例分享）

3. 小进程有小标的，以日报、周报形式督导（实例）

4. 按照流程、职能设定标的

5. “零缺陷”的标的：一次将事情做对

实例分享：

大进程标的、小进程标的设定的实例

七、组织

KPI的设定和执行

1. 买方品质考核指标

2. 新货品开发品质考核指标

3. 新货品导入品质考核指标

4. 供给链品质管控考核指标

5. 进程品质考核指标

6. 架构审核考核指标

实例分享：

标的设定和拆解

八、隐患化解策划

1. 货品质量隐患的化解措施

2. 自然灾害隐患的化解措施

3. 装置中断隐患的化解措施

4. 人员短缺隐患的化解措施

5. 断料隐患的化解措施

实例分享：

某宝马项目的隐患识别和预防

九、质量问题管控

价值：

构筑一套围绕持续更新的标的分解的资料收集、异常反馈，异常升级、问题闭环品质管控流程，用恰当的频次（日、周、月）开展持续的追踪和闭环，达成品质稳定和持续改进。

1. 质量损失：预防成本，鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本

2. 质量问题管控：设置问题发现的卡环节、构筑追责制度和关闭制度

1）问题发现：来料IQC、制程IPQC、出货OQC，买方CQE……

2）问题责任：研发，工程、品质、生产、物流……

3. 进程质量资料管控

1）进程资料收集：来料IQC、制程IPQC、出货OQC、买方CQE……

2）阶段标的设定

4. 质量管控活动：三阶管控

1）管控评审：总体质量架构运行情况，方针以及总体标的策划、带队人支持

2）质量周会、质量月会：监控质量进程状态，重点难点问题破解和升级

3）子进程管控：借助质量日报监控子进程状态并适时引正（来料、进程、出货、客诉、进程审核、货品审核等等）

三讲：品质管控相关抓手的引见

价值：

工欲善其事，必先利其器。公司的真正核心竞争力是队伍的职业素养和专精本领

一，六大抓手（

APQP、PPAP、FMEA，MSA、SPC、CP）关联性以及运用

1. APQP（货品质量先期策划）

意义：

借助在货品量产之前开展货品质量先期策划，对货品规划和制造进程开展管控，确保货品达成顾客满意。

1）五个阶段：策划、货品规划开发、进程规划开发、货品和进程的确认、量产

2）四个阶段的CP（样品，试产、安全生产、量产）

3）APQP的输出：PPAP

实例分享：

某汽车买方项目

APQP实例分享

2. PPAP（生产件批准程序）

意义：

验证生产进程的将控本领和货品的一致性，确保货品质量符合准则

1）提交的19个项目

2）提交五个等级以及选项

实例分享：

某汽车买方项目

PPAP实例分享

3. FMEA（潜在失效模式和效应拆解）

意义：

在规划阶段和进程规划阶段对潜在失效模式开展拆解，预防质量问题

1）FMEA的运用：S、D、P

2）隐患评价：S/O/D，RPN、AP

实例分享：

FMEA新旧版本的实例分享

4. MSA（测量系统拆解）

意义：

评核测量系统的性能，在实际应用里，确保测量结果的可靠性。

1）MSA的分类：计量，计数、破坏

2）计量型测量系统评价：GRR%，PT、NDC，重复性和再现性的概念、原因，对策

3）计数型测量系统评价：一致性、百比分、KAPPA

实例上手：

计量型、计数型

MINITAB上手和资料拆解

5. SPC（统计制程管制）

意义：

借助统计拆解，识别和纠正生产进程中的变异，稳定货品质量和生产效率

1）SPC运用情境：新货品、量货品

2）变异造成的原因：特殊原因，一般原因

3）常有术语：西格玛、方差，极差、平均值、中位数、众数常态拆解

4）西格玛水平和良率

5）管制用的运用：拆解用、将控用

6）常用管制图：计量型（四种）、计数型（四种）

实例上手：

MINITAB上手和资料拆解

6. CP（将控规划）

意义：

将流程图和

PFMEA识

别的隐患预防措施开展准则化，确保后续量产的品质稳定性

1）将控规划办法论

2）将控规划的要求和指南

实例分享：

某汽车

CP的实例分享

二、

VDA6.3 进程审核（内部审核、化解外部审核）

1. VDA架构引见、VDA6架构轮廓

1）VDA1-VDA9简介

2）VDA6架构轮廓：架构、货品、进程VDA6.1-VDA6.8架构简介

3）VDA6架构轮廓三要素的重点、差异以及相辅相成的作用

收束：

VDA6.3是一个汽车业界质量管控架构的评核准则，是评核汽车供应商质量的要害依据

2. VDA6.3的八大要则：

以买方为中心、领导作用、全员参与、进程办法、系统办法、决策办法、持续改进，基于事实的决策办法、互利关系

3. VDA6.3 P系统七大环节

——P1（潜力拆解）、P2（项目管控）、P3（货品和进程开发的策划）、P4（货品和进程开发的达成）、P5（供方管控）、P6（进程拆解和生产），P7（顾客关怀/顾客满意/服务）

4. VDA6.3 2023版新增和强化的内容：增加软件部分

——拉升和强化质量、本领、架构、进程、新品开发、不合格品管控等等要求

5.

VDA6.3

运用

1）适用组织内部、外部（二、三方），基于生命周期架构建设和审核

2）进程要素和货品生命周期的关联

3）进程评审和潜力拆解的区别，潜力拆解运用在汽车买方对其潜在供应商发包前的评审

4）进程隐患识别（隐患拆解），乌龟图（输入、输出、资源、人、法、监测办法）

6. 对评审人员的要求

1）明晰进程评审人员、内部审核人员、二方审核人员的专精要求和职业心得

2）掌握货品/进程相关学识

3）遵守评审人员和行为准则

实例：

Bosch和宁德时代评审队伍

7. 怎样把握每一次外部（二方、三方）获取后续订单机会，换个角度看，审核重点事项（重点）

实例：

内个国内外头买方应审的心得和办法分享

三、

VDA6.5货品审核（货品审核是以买方眼光、独立评价货品品质的要害手段）

1. VDA6.5 货品审核

1）VDA6.5货品审核的目的

2）VDA6.5货品审核时间和范围

3）VDA6.5货品审核不适用情况

4）VDA6.5货品审核注意事项

2. VDA6.5审核的要求

1）货品审核的要害前提：系统性、独立性

碰头分享：

为何要强调系统性、独立性

2）审核员的资格要求：架构、事务经历、专精本领、培训经历

3. 货品审核策划的4个环节

1）货品审核的流程

2）货品审核策划的目的和范围

3）拟定审核规划

4. 货品审核施行的4个节点

1）施行审核的流程

2）施行审核的2项准备

a审核小组的交流：取何时、何种状态，问题整改要求

b审核小组的准备：样本大小、批量、检测装置等等

5. 货品审核的3个要点：关注货品的规划、制造、检验等等环节

碰头分享：

公司在

MSA量测系统拆解的执行

6. 施行货品审核的2个要害

1）货品缺陷分类：A、B，C组

2）货品审核发现问题的分类处理方式：主要问题，次要问题、无法确定原因的

碰头分享：

公司货品的检验项目以及分类

7. 质量指数QKZ 计算办法

实例分享：

货品审核记录表

-QKZ的统计和计算详解

8. 货品审核的3个抓手和办法：查检表法、鱼骨图法、流程图法

9. 货品审核的报告编制

1）货品审核报告：整理结果、编制、分发和交流

2）货品审核报告的资料来源

实例分享：

货品审核报告收束实例

10. 货品审核问题纠正措施

1）审核问题纠正措施：主要缺陷，次要缺陷处理措施

2）纠正措施的监控：书面、书面、货品审核员不负责纠正措施、监控改进成效

实例分享：

货品审核报告纠正措施的实例

四、六西格玛（

DMAIC、CDOV）

——六西格玛运用水平展示公司品质本领水平和买方整体层次

1. 六西格玛引见：概要、特征、经营革新，办法论

2. 不良质量成本COPQ（cost of pool Quality）

1）COPQ的构成要素：内部+外部，失效+预防

2）COPQ的输出办法：VOB-业务之声、VOC-顾客之声、CTQ-品质要害点

3. 项目管控和六西格玛

1）项目管控九大内容：总体、范围、时间、成本、进度、采购、变更、隐患、交流

2）项目管控在六西格玛专案推行中的结合和运用

4. 常用六西格玛改进项目流程

1）研发六西格玛改进项目的流程（DFSS）

CDOV——概念、规划、精进、验证

2）量产六西格玛改进项目的流程（DMAIC）

五、

DOE（实验规划）（DOE的运用水平展现研发、工程队伍本领水平）

1. 试验规划DOE引见：定义、目的、特性、最佳化等等概念

2. 全阶乘实验

1）实验规划三个基本原理：重复性、随机化、区组化

2）全阶乘实验的领会：正交实验法，挑选因子、确定层次，运行层面，用较少的次数找到相对最优的条件，即最优或者较优的实验方案

3）主效应和交互作用的计算办法以及拆解

4）利用全阶段实验资料输出最佳工艺条件

上手：利用

Minitab演算全阶乘实验并开展拆解

3. 中心复合实验：

1）中心复合实验的领会

2）水准实验规划时，只考虑输入变量的2个水准，从实践看， 随时存在忽略曲线成效的隐患。

3）追加“中心点(Center points)”，执行层面，2x2 模型的5个中心点而执行实验，故而不增加实验次数也能检定曲线成效。决定要对实验误差以及曲率成效开展推定。

上手：

利用

Minitab的中心复合实验的规划以及拆解领会

4. 对策方案选定

1）领会为对策方案选定的四个阶段和拆解办法

2）构筑对策抓手

3）隐患评价

4）试验对策方案

5）选定最佳方案

5. 试验对策方案：实验规划、仿真、试产验证、可靠性验证

6. 选定最佳方案：图型抓手、工程本领拆解、假设检定、选项矩阵

六、项目管控（项目管控水平决定了公司的运行效率）

1. 项目管控必要性——消除项目管控事务常见七大问题

问题

1：项目进度无保障

问题

2：项目范围不清晰

问题

3：项目标的不清楚

问题

4：项目资源不充分

问题

5：项目成本超预算

问题

6：项目进度无跟踪

问题

7：项目结晶不如意

2. 项目管控的要素和组织类型

1）项目管控的要素：隐患和资源的制约要求（人、范围、时间、成本、质量）

2）项目管控矩阵：五大进程和9个内容矩阵

3）项目管控组织结构形式——职能型，矩阵型（强、中、弱）、项目型

3. 项目管控九大领域总体轮廓（项目管控水平决定了公司的运行效率）

1）整体总体轮廓：项目总体策划、管控、将控

2）范围管控：标的、结晶、主要事务、差事、活动

3）时间将控：周期、开始、结束、里程碑、要害差事的配合、进度将控

4）成本管控：花多少钱、怎样花钱、怎样将控花钱

5）质量管控：结晶验收准则、进程将控准则、进程监控办法

6）人力资本管控：花多少人、怎样组织指挥、定位分工协同

7）交流管控：怎样交流，交流什么，何种方式和格式，高效交流

8）隐患管控：识别、预防、将控隐患

9）采购管控：买什么、外包什么、用什么验收准则、什么价格

实例分享：

重大项目的执行实例表格、小项的快捷执行实例表格

7. 7S管控：彻底7S是品质管控的基础，具体来看，7S水平直接反馈品质水平

7S：

整理，整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约

1）7S和品质管控的基础

2）系统性建设公司的7S管控准则

——详解内容、准则、执行参考

碰头分享：

对照准则，公司现在

5S执行情况，进一步改进的办法

实例分享：

怎样系统性建设公司

7S

8. 8D：问题拆解改进和闭环的8个步骤

1）成立队伍：成立破解难题所需的小组和分工

2）描述问题：为便于破解难题而采用合理统计抓手来详细描述问题

3）拟定执行，在实际应用里，围堵措施：为限制问题和损失进一步扩大而采取临时性围堵措施

4）寻找根据原因：找出问题发生的根本原因，执行层面，进而从根源上杜绝再发生

5）拟定永久纠正措施：针对根因拟定永久性纠正措施，在实际应用里，从实践看，实操中，防止再发生

6）验证永久纠正措施：验证永久措施的有效性

7）防止问题再发：修正完善必要的系统包括程序、规范、水平展开来防止类似问题再发生

8）收束和肯定：收束心得教训、表彰队伍和个人

实例分享：

8D拆解改进的实例

9. 目视管控和品质管控

目视化管控：

将要管控的项目借助五官的感触可直接判断正常或者异常

,从而拉升管控的效率和品质异常发现的水平

1）目视化管控4个类别：色别管控、很急管控、定置管控、划线管控

2）目视化管控3个作用

a问题点显露化

b困难、浪费、不稳定的显露化

c管控效率化

3）目视化管控3个要则：视觉化、透明化，界限化

抓手：

颜色管控

实例分享：

5个目视化管控实例

10. 品质七大手法

——查检表、柏拉图，特性要因图、散布图、直方图、层别法，管制图

1）查验表

2）柏拉图（关注要害的少数）

3）特性要因图（鱼骨图）

4）散布图

5）直方图

6）层别法（分类统计法）

7）管制图

演示和碰头：

MINITAB 软件上手以及实例拆解和碰头

四讲：怎样有效推行周全质量

价值：

质量架构的持续完善，员工意识和本领的持续拉升、质量标的的持续升级，是周全质量管控该有的表现

一、三个层面的

PDCA持续改进

1. 质量架构建设PDCA的办法

2. 员工意识和本领培训PDCA的办法

3. 质量标的管控PDCA的办法

二、全员装置管控（

TPM）

——随着生产自动化占比越来越大，装置运行是影响品质的要害要素

1. TPM的概念以及组织运行架构拆解

2. TPM的两种效益

3. TPM的推进四阶段

4. TPM的五大内涵、三大思想、两大基石和八项活动

5. TPM达成“零故障”的五项对策

6. 两种保全方式：自主保全和专精保全

7. TPM的推行七个步骤

8. TPM推行的管控指标

实例分享：

TPM 系统化建设实例

三、全员提案改进

——让所有员工有品质意识，参与进来开展品质管控和持续改进，才能真正炼就公司的差异化优势和核心竞争力

实例拆解：

全员提案改进管将控度、实例

四、品质数智化管控

——PLM+MES 系统：质量协同，品质管控和追溯

问题和碰头

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博闻智咨询|王志高老师