质量成本管理与系统化工具应用

课前：

课堂要求、研习标的确定

引言

：

一、不同管控水平公司的质量成本占比

1.

在管控水平较低的公司

：这是由于公司在质量预防和检测方面投入不足，导致大量质量问题在生产进程和售后阶段才被发现。内部故障成本和外部故障成本一般占比较高。占比拆解

2.

管控水平中等的公司

：开始重视质量将控，增加了预防措施和检测环节，使得生产进程中的问题减少，售后质量问题也相应降低。预防成本占比有所拉升，内部故障成本和外部故障成本一般占会明显下降。占比拆解

3.

管控水平高的公司

：借助有效的质量管控架构，在货品规划、原材料采购等等前端环节就注重质量，从而有效减少生产进程中的失误和售后质量问题。预防成本和鉴定成本可能占质量成本占比最高，换个角度看，但内部故障成本和外部故障成本一般占会明显极少。占比拆解。

二、不同管控水平公司的质量成本占比

锁住质量成本金矿，挖掘公司代利润，怎样为成功推行质量成本管控做准备。

第一部分：质量成本管控理念和指标

第一

讲

：

用不符合要求的代价（金钱）衡量质量

-创建卓越质量信念

1.

焦点

：零缺陷就是构筑

“第一次就做对” 的管控质量系统

2.

质量链以及其成功的

4个要害要素和2种衡量办法

2.1

4个要害要素：政策-系统-本领-信念（P-S-C-C)

2.2

2个要害指标：CSI（内外部以及竟争者对比）和 PONC

3.

零缺陷管控的精髓

：

零缺陷管控就是支援公司构筑

“第一次就做对” 的质量经营系统

实践哲学：零缺陷精髓

3.1一个中心：第一次就做对3.2两个基本点：有用和可倚重3.3三个代表：买方、员工、供应商3.4四项基本要则：符合要求、预防，零缺陷、金钱衡量

4.

实践哲学的质量四项基本要则

4.1质量=符合要求（POC）： 质量即符合已确定之要求，在实际应用里，而不是“好”

4.2系统=预防（Prevention）： 质量系统是预防的，运行层面，而不是事后检验

4.3事务准则=零缺陷（ZD）： 我们的事务准则是零缺陷，落地时，而不是 “差不多就好”

4.4衡量=不符合要求的代价（PONC）： 质量是用金钱衡量的，运行层面，而不是指数4.4.1 PONC轮廓4.4.2 PONC，POC要素4.4.3质量经营成熟度模型4.4.4 解密“管控质量黑箱”

第

二

讲

：

构筑质量成本科目量化评核模型

-质量成本概念和要素

1.

P.Crosby质量是用不符合要求的代价（PONC）来衡量的。

2. 质量成本分类

2.1 质量成本：

将货品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本，鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，具体来看，落地时，还需要增加外部质量保证成本。

2.2预防成本（prevention cost）:用于预防不合格品和故障等等所支付的费用。

2.3鉴定成本(appraisal cost):评定货品是否满足规定的质量要求所支付的费用。

2.4内部损失成本(internal failure cost): 货品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。

2.5外部损失成本(external failure cost):货品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或者信誉损失的费用。

碰头分享：我们各项成本的占比，我们怎样精进我们的质量成本结构

第

三

讲

：

规划和运行质量成本核算架构

-灯塔：质量成本金矿地图

实例拆解：

-灯塔：质量成本金矿地图

1.

自上而下的规划和自下而上的施行

2. 运用质量成本管控持续改进的流程

3. 质量成本核算系统规划施行七步法

3.1管控层的承诺

3.2 COQ队伍

3.3管控规划

3.4质量成本评核3.5质量成本意识

3.6 试验性规划

3.7 零缺陷计

4.针对公司的实际，在实际应用里，往细里说，开展“纸上谈兵”

第

四

讲

：

挖掘质量成本金矿

-质量改进和削减劣质质量成本

1.

挖掘公司第三代利润

—“矿中黄金”质量成本

2. 运用质量成本管控架构持续改进的流程

3.质量成本拆解报告

4.削减PONC 十步骤

4.1设定方向和标的

4.2描绘进程收集资料

4.3构筑PONC表盘

4.4开展集中取得看法

4.5对问题和机会开展排序

4.6拆解原因

4.7选项施行方案

4.8规划的影响

4.9货品·服务

4.10持续改进

实例分享和操练：怎样削减

PONC

5.和质量大师对话质量

6.利润挖掘的新思路——质量是公司的第三代利润

7.

质量成本管控架构为公司创造的价值

8.基于质量价值的创造：焦点：质量成本数字报告

8.1运用质量成本管控架构的打法

8.2运用质量成本管控架构持续改进的流程

8.3劣质质量成本的表盘(PONC表盘)

8.4趋势图或者推移图

8.5排列图/柏拉图/Pareto

8.6运用鱼骨图识别原因

9.保证质量成本的衡量准则和报告程序符合以下准则：

9.1满足内部顾客的要求。

9.2所有相关的质量成本衡量办法，包括财务和非财务的；

9.3调整衡量办法，以反映质量和经营挑战。

9.4利用新的衡量办法以适应变革需要；

9.5是否简单易行，落地时，是否容易监控；

9.6向买方和管人者提供迅速、及时的反馈。

9.7强化改进，运行层面，而非仅仅是强化监控。

9.10鼓励和鞭策小组成员向更高的质量收益努力

实例分享：质量成本拆解报告

9.11.质量成本基数：劳动基数，成本基数、销售基数、数量基数

第二部分：质量成本管控抓手、办法

第

一

讲

：

从纵深弄懂买方对品质的诉求到新货品开发的抓手和办法

一、

品质

KANO模型

1、

KANO模型的品质诉求：

1.1三个不同诉求层次:1基本型诉求2期望型诉求3兴奋型诉求,并借助简单的二维坐标轴揭示了顾客满意度和不同质量诉求层次的关系。

1.2两种可能浪费品质特性：1.无差别诉求 2.反向品质特性

1.3KANO模型的启示

1.3.1质量不止是一面，从实践看，落地时，并且不同的质量诉求对顾客满意度的影响也不尽相同。

1.3.2.面对相同的客群〔即同样的根本型诉求〕，竞争品牌间容易出现同质化的货品和效劳；

1.3.3. 单凭某些期望型诉求的优势，在实际应用里，已经很难取得长久的开展，竞争对手只要改进自身条件，就一线经验说，就随时有可能被超越；

1.3.4.由于兴奋型诉求缺乏或者不够明显，在实际应用里，使得品牌忠诚顾客少，具体来看，竞争极为被动。

1.3.5顾客对货品/效劳/公司的长久忠诚= 被满足的理所当然质量，执行层面，包括：

突出的一元质量和

格外的魅力质量

1.4 KANO模型的运用办法步骤：

1.4.1首先对诉求定性

1.4.2诉求开展分类

1.4.3形成KANO模型

1.4.4按照KANO模型的指示指导货品、工艺开发和进程品质管控事务

实例分享：

KAN0模型运用

二、

“铁三角”系统运行制度

2.1铁三角的组成：买方经理、研发经理、交付经理

2.2铁三角的意义：打破部门墙，实操中，高效获取买方诉求，迅速反馈买方诉求，高质量服务买方诉求。

2.3铁三角的运行：LTC流程运行流程

三，在实际应用里，在实际应用里，

QFD质量功能展开

3.1 QFD的原理

3.2 QFD典型模式—ASI四阶段模式

3.3 QFD基本形式-质量屋

3.3.1顾客要求以及其权重，即质量屋的“什么（What）”。

3.3.2技艺要求（最终货品特性），即质量屋的“怎样（How）”。

3.3.3关系矩阵 ，即顾客诉求以及技艺诉求之间的相关程度关系矩阵 。

3.3.4技艺诉求相关关系矩阵，质量屋的屋顶。

3.3.5竞争拆解，站在顾客的角度，对本公司的货品和市场上其它竞争者的货品在满足顾客诉求方面开展评核。

3.3.6技艺评核，对技艺诉求开展竞争性评核，确定技艺诉求的要害度和标的值等等。

3.4 质量屋各构造拆解

3.5 QFD施行步骤

四，

DOE实验规划（用最低实成本和时间得到最佳货品规划和工艺规划的办法

4.1单因子实验

4.2全因子实验

4.3部分因子实验

4.4中心复合实验

4.5 Robust 稳健规划实验

五、公差拆解

5.1两种公差拆解的办法： 极值法、 概率法

5.2概率法有多种，主要有三种： 都方根法（RSS法）、 经典概率法、 蒙特卡洛法

5.3

公差拆解

-极值法:有三种办法做极值法公差拆解

5.3.1图形法

5.3.2最大值/最小值拆解

5.3.3制表法

5.4

公差拆解

-概率法-RSS法（

基于统计原理、公差范围为

+/-3倍准则差）

5.5

公差拆解

-经典概率办法（

采用了

6 sigma品质/生产进程采用SPC的货品推荐采用该办法）

4.1两种公差拆解的办法： 极值法、 概率法

4.2概率法有多种，运行层面，主要有三种： 都方根法（RSS法）， 经典概率法、 蒙特卡洛法

六，

六大抓手（

APQP、PPAP、FMEA，MSA、SPC、CP）关联性以及运用

买方诉求到新货品开发到量产的品质保障

6.

1. APQP（货品质量先期策划）

意义：

借助在货品量产之前开展货品质量先期策划，对货品规划和制造进程开展管控，在实际应用里，确保货品达成顾客满意。

1）五个阶段：策划、货品规划开发，进程规划开发、货品和进程的确认、量产

2）四个阶段的CP（样品，试产、安全生产、量产）

3）APQP的输出：PPAP

实例分享：

某汽车买方项目

APQP实例分享

6.

2. PPAP（生产件批准程序）

意义：

验证生产进程的将控本领和货品的一致性，确保货品质量符合准则

1）提交的19个项目

2）提交五个等级以及选项

实例分享：

某汽车买方项目

PPAP实例分享

6.

3. FMEA（潜在失效模式和效应拆解）

意义：

在规划阶段和进程规划阶段对潜在失效模式开展拆解，预防质量问题

1）FMEA的运用：S、D、P

2）隐患评价：S/O/D，RPN，AP

实例分享：

FMEA新旧版本的实例分享

6.

4. MSA（测量系统拆解）

意义：

评核测量系统的性能，具体来看，实操中，确保测量结果的可靠性。

1）MSA的分类：计量，计数、破坏

2）计量型测量系统评价：GRR%，PT、NDC，重复性和再现性的概念、原因，对策

3）计数型测量系统评价：一致性、百比分、KAPPA

实例上手：

计量型、计数型

MINITAB上手和资料拆解

6.

5. SPC（统计制程管制）

意义：

借助统计拆解，落地时，识别和纠正生产进程中的变异，换个角度看，稳定货品质量和生产效率

1）SPC运用情境：新货品、量货品

2）变异造成的原因：特殊原因，一般原因

3）常有术语：西格玛、方差，极差、平均值、中位数、众数常态拆解

4）西格玛水平和良率

5）管制用的运用：拆解用、将控用

6）常用管制图：计量型（四种）、计数型（四种）

实例上手：

MINITAB上手和资料拆解

6.

6. CP（将控规划）

意义：

将流程图和

PFMEA识

别的隐患预防措施开展准则化，确保后续量产的品质稳定性

1）将控规划办法论

2）将控规划的要求和指南

实例分享：

某汽车

CP的实例分享

第

二

讲

：

量货品质量成本将控的抓手和办法

一、

项目管控（项目管控水平决定了公司的运行效率）

1.

1. 项目管控必要性——消除项目管控事务常见七大问题

1.

2. 项目管控的要素和组织类型

1）项目管控的要素：隐患和资源的制约要求（人、范围、时间、成本，质量）

2）项目管控矩阵：五大进程和9个内容矩阵

3）项目管控组织结构形式——职能型、矩阵型（强、中、弱），项目型

1.

3. 项目管控九大领域总体轮廓（项目管控水平决定了公司的运行效率）

1）整体总体轮廓：项目总体策划、管控、将控

2）范围管控：标的、结晶、主要事务、差事、活动

3）时间将控：周期、开始、结束、里程碑、要害差事的配合、进度将控

4）成本管控：花多少钱、怎样花钱、怎样将控花钱

5）质量管控：结晶验收准则、进程将控准则、进程监控办法

6）人力资本管控：花多少人、怎样组织指挥、定位分工协同

7）交流管控：怎样交流，交流什么，何种方式和格式，高效交流

8）隐患管控：识别、预防、将控隐患

9）采购管控：买什么、外包什么、用什么验收准则、什么价格

实例分享：

重大项目的执行实例表格、小项的快捷执行实例表格

二、

系统品质抓手（七大手法、

8D，LPA等等）

3.1 8D（问题闭环管控办法）

D0：为8D进程做准备D1：组建队伍D2：描述问题D3：施行临时性遏制措施D4：确定和验证根本原因和遗漏点D5：确定永久性纠正措施D6：施行和验证永久性纠正措施D7：问题预防系统D8：表彰队伍以及个人贡献

3.2

品质七大手法

——查检表，柏拉图、特性要因图、散布图，直方图、层别法、管制图

1）查验表

2）柏拉图（关注要害的少数）

3）特性要因图（鱼骨图）

4）散布图

5）直方图

6）层别法（分类统计法）

7）管制图

演示和碰头：

MINITAB 软件上手以及实例拆解和碰头

三、

VDA6.3 进程审核（内部审核、化解外部审核）

4.

1. VDA架构引见、VDA6架构轮廓

收束：

VDA6.3是一个汽车业界质量管控架构的评核准则，是评核汽车供应商质量的要害依据

4.

2. VDA6.3的八大要则：

以买方为中心、领导作用、全员参与，进程办法、系统办法、决策办法、持续改进、基于事实的决策办法，互利关系

4.

3. VDA6.3 P系统七大环节

——P1（潜力拆解），P2（项目管控）、P3（货品和进程开发的策划），P4（货品和进程开发的达成）、P5（供方管控）、P6（进程拆解和生产），P7（顾客关怀/顾客满意/服务）

4.4

.

VDA6.3

运用

1）适用组织内部、外部（二、三方），基于生命周期架构建设和审核

2）进程要素和货品生命周期的关联

3）进程评审和潜力拆解的区别，潜力拆解运用在汽车买方对其潜在供应商发包前的评审

4）进程隐患识别（隐患拆解），乌龟图（输入、输出、资源、人、法、监测办法）

4.5

. 对评审人员的要求

1）明晰进程评审人员、内部审核人员、二方审核人员的专精要求和职业心得

2）掌握货品/进程相关学识

3）遵守评审人员和行为准则

实例：

Bosch和宁德时代评审队伍

4.6. 怎样把握每一次外部（二方、三方）获取后续订单机会，从实践看，审核重点事项（重点）

实例：

内个国内外头买方应审的心得和办法分享

五、

VDA6.5货品审核（货品审核是以买方眼光、独立评价货品品质的要害手段）

5.

1. VDA6.5 货品审核

：

1）VDA6.5货品审核的目的

2）VDA6.5货品审核时间和范围

3）VDA6.5货品审核不适用情况

4）VDA6.5货品审核注意事项

5.2

. 货品审核策划的4个环节

1）货品审核的流程

2）货品审核策划的目的和范围

3）拟定审核规划

5.3

. 施行货品审核的2个要害

1）货品缺陷分类：A、B，C组

2）货品审核发现问题的分类处理方式：主要问题，次要问题、无法确定原因的

碰头分享：

公司货品的检验项目以及分类

5.4. 质量指数QKZ 计算办法

实例分享：

货品审核记录表

-QKZ的统计和计算详解

5.5

. 货品审核的报告编制

实例分享：

货品审核报告收束实例

5.6

. 货品审核问题纠正措施

实例分享：

货品审核报告纠正措施的实例

四，实操中，

六西格玛

5.1

不良质量成本

COPQ（cost of pool Quality）

5.2六西格玛等级：黄带、绿带、黑带的抓手和内容差别

5.3

量产六西格玛改进项目的流程（

DMAIC）

Define定义：定义问题诉求和专案规划

Measure测量：定义现在的表现实况

Analyse拆解：拆解造成问题的原因和程度

Improve改进: 改进问题，降低或者消除变异

Control将控: 将控变数来确定指标的精确性和长期稳定性

第三部分

：怎样保证质量成本管控的成功

一、

3P解题打法模型是质量成本管控成功的基础

1.1，高层关注（People）

：

1.1.1. 没有引起最高管控层注意，从实践看，具体来看，将其纳入公司方略规划中1.1.2. 员工没有形成“第一次就做对”质量价值观和意识

1.2，流程（Process）

：

1.2.1.主要由质量人员施行，需要准则化和客观公正性（和财务比），运行层面，更容易令一线人员产生抵触。

1.2.2 构筑有效和系统的质量成本核算架构，执行层面，培训质量成本改进的有效抓手和办法 。

1.3收益和绩效管控（Profit）

：

1.3.1 形成用金钱说话的氛围

1.3.2 质量成本的衡量和绩效考核指标挂钩，绩效考核指标和方略经营标的强强相连

二

、三个层面的

PDCA持续改进

2.1. 质量架构建设PDCA的办法

2.2. 员工意识和本领培训PDCA的办法

2.3. 质量标的管控PDCA的办法

三

，全员装置管控（

TPM）

——随着生产自动化占比越来越大，往细里说，装置运行是影响品质成本的要害要素

3.1. TPM的概念以及组织运行架构拆解

3.2. TPM的两种效益

3.3. TPM的推进四阶段

3.4. TPM的五大内涵、三大思想，两大基石和八项活动

3.5. TPM达成“零故障”的五项对策

3.6. 两种保全方式：自主保全和专精保全

3.7. TPM的推行七个步骤

3.8. TPM推行的管控指标

实例分享：

TPM 系统化建设实例

四

、全员提案改进

——让所有员工有品质意识，参与进来开展品质管控和持续改进，才能真正炼就公司的差异化优势和核心竞争力

实例拆解：

全员提案改进管将控度、实例

五

、品质数智化管控

——PLM+MES 系统：质量协同，品质管控和追溯

问题和碰头

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|王志高老师