课程背景
本课是原创版权课程《队伍管控和领导本领修炼》的升级版，锁住中基层管人者在队伍建设和领导实践中面临的典型挑战，融合经典理论、本土实例和行动研习办法，支援参训者从“事务型管人者”向“赋能型领 导 者”转变。借助两天沉浸式研习，掌握队伍构筑、效能拉升、差异化管控、队伍激励和高效交流的要害打法，并借助“世界咖啡”工作坊，实地产出针对本组织实际问题的可行性解题打法。
课程收益
认知升级：领会队伍本质，区分“队伍”和“团伙”，构筑科学队伍观
队伍构筑：掌握队伍组建三大要素、三大要求和三大要则，能科学配置定位
高效要素：认识高绩效队伍的要素，为事务带来抓手
演进规律：运用塔克曼模型识别队伍阶段，施行匹配管控打法
差异管控：基于DISC人格测评和本领意愿矩阵，施行四类人群差异化管控
领导跃迁：领会“领导重于管控”的底层推演，找到领导力拉升的途径
队伍激励：掌握12种队伍激励打法，激发队伍的主观能动性
交流增效：领会资讯交流的差异和要领，掌握上下平跨四维人际交流要则
实战转化：借助“世界咖啡”工作坊，输出本组织队伍管控难题的破解路径
课程大纲
破冰：创建研习小组
“一句话画像”自我引见
实地调研：你最头疼的队伍管控问题为何？
小组研讨：你眼中的队伍长什么样？
队伍的定义和5P要素
我们为何需要队伍？
队伍不是一个人
思索：为何本领爆表的孙悟空，最终还是败了？
队伍不只是一伙人
队伍不是团伙
思索：为何为队伍，而不是团伙？
实例：NBA梦之队的奥运惨败
实例：华为“铁三角”作战单元
管控启示
队伍是那只会下蛋的“鸡”
管控启示
将“乌合之众”变成真正的队伍
为何为“乌合之众”？
队伍组建的三个要素
队伍组建的三个要求
队伍组建的三个要则
管控启示
视频实例：查理队伍是怎样高效执行差事的？
视频实例带来的高绩效队伍启示
锁住标的
相互协同
实例：美军海豹突击队海底爆破训练
实例：海底捞服务员跨岗支援制度
管控启示
资讯共享
实例：字节跳动飞书全员可见OKR制度
定位适配
实例：小米早期联合创始人的分工
队伍演进历程和管控打法
塔克曼的队伍演进阶段模型以及管控打法
实例：《西游记》取经队伍演进历程
问题：“我的队伍现在在哪一阶段？”
领会队伍成员的个性化差异
自测：DSIC性格测试
DSIC性格特质拆解
实例：《西游记》取经队伍成员行为特征拆解
差异化管控打法
基于“本领-意愿”矩阵的四象限法则
怎样管控孙悟空式“刺头”员工？
问题：你身边有没有“孙悟空式”的刺头？你是怎么管的？
怎样管控孙悟空式“刺头”员工？
小组谈论：倘若西游取经队伍要裁员，……，你会裁掉谁？
向外借力：突破个人局限的三种力量
向队伍借力
向高层借力
借跨部门跨组织之力
让专精的人做专精的事
队伍内部分工清晰，各司其职
抓手：责任分配矩阵
请对英才能办好事
队伍冲突管控六策
管控冲突的四项要则
托马斯-基尔曼冲突模型（TKI）
创造性整合——第六种打法
为何领导重于管控？
有关领导力多种表述的分享
德鲁克/马云/老子/孔子/华为/联想论领导力
领导力的五项行动
小组碰头：你最欣赏的一位公司家领导风格是谁？为何？
唐僧的领导力从哪里来？
赢得队伍协同的四种方式
管控启示
做成就部属的好领导
培样部属——管人者的首要责任
杰克·韦尔奇和曾国藩如是说
谷歌和华为如此做
实例：观音菩萨是个成就部属的好领导
授人以“宇”——传达价值观和愿景
传达价值观和愿景
阐明事务的意义和价值
用愿景指引前行
实例：稻盛和夫的管控哲学
授人以“煜”——定标的、指方向
HYPERLINK "../辅助资料/实例：有关标的和潜能激发的实验.docx"实例：HYPERLINK "../辅助资料/实例：有关标的和潜能激发的实验.docx"有关标的和潜能激发的实验
思索：为何想减肥却总减不下来？
标的设定的SMART要则
示例：西游取经项目的标的
SMART标的的编写要素
实践操练：遵循SMART要则设定某实战项目的标的
将做什么转变为怎么做
授人以“渔”——教办法，促成长
授人以“渔”的途径
实例：“取经”之路就是成长之路
公司实践实例
授人以“和”——让员工当家做“主人”
实例：让员工参与做管人者
小组碰头：我们能够采取哪些办法来让部属参与进来？
授人以“雨”——做员工的好帮手
授人以“欲”——知其所欲，诱之以利
实践操练：写出自己的诉求和期望
授人以“域”——给他空间，让他折腾
实例：心理学实验带来的管控启示
实例：海底捞员工的权限
授人以“誉”——给予赞美和荣耀
小组碰头：你能够采取哪些具体办法对其开展奖励和认可和强化？
授人以“语”——给员工及时的反馈
及时给与反馈
向部属分享
授人以“遇”——士为知己者死
弗里施法则的启示
传递信任
HYPERLINK "../辅助资料/实例：尊重、放权、信任.docx"实例：HYPERLINK "../辅助资料/实例：尊重、放权、信任.docx"丽思卡尔顿豪华酒店HYPERLINK "../辅助资料/实例：尊重、放权、信任.docx"的尊重、放权和信任
小组碰头:
实例带给我哪些感受？
体现尊重
关注员工
人文关怀
授人以“御”：发挥反向激励的正效作用
做个会发火的领导
巧用挫折当动力
适度施压
合理惩戒
授人以“娱”：让员工快乐地事务
交流——管控有效性的根本保障
有效交流的保障
资讯交流的类型
单向交流
何为单向交流
单向交流的特点
单向交流的优缺点
单向交流的运用情境
单项交流的“正确姿态”
管控启示
单项交流的“陷阱”
笑话：假如我是只猪
游戏：你说我画
双向交流
何为双向交流
双向交流的优缺点
双向交流的运用情境
双项交流的“正确姿态”
有效交流的四项基本要则
怎样和不同的人群开展交流？
向上交流的要则
平级交流的要则
向下交流的要则
跨部门交流的要则
课程回顾和分享
世界咖啡：本组织典型队伍管控问题研讨以及解题打法探寻
世界咖啡基本规则说明
多轮问题研讨探寻适合本组织的问题解题打法或者建议
整理意见和形成问题解题打法或者改进思路
分组呈报和点评
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老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|高虎老师
适合谁听
公司中基层管人者、新晋主管/经理、储备干部、项目负责人、队伍带头人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。