课程背景
当下，在很多公司存在的问题是：
管控过度、领导不足
。管控过度会对员工造成干扰，造成员工缺乏积极性和创造力，进而影响公司演进。
毛主席曾经说过：“领导事务千头万绪，但归结起来只有两件大事，一是出主意，实操中，二是用干部，决策和用人是领 导 者的职责所在、定位所系。”
出主意就是决策力，用干部就是影响力
，这两项事务做好了，做事就会事半功倍、一往无前。
在现代公司中，正在悄悄地发生一场深刻的变革：
公司管控方式的重心正在从权力向领导力，影响力转移
。越来越多的研究者认为：
减少对权力的采用，转而拉升管人者的领导力，能够有效拉升队伍携手和组织效率
。
管人者采用权力可能会让员工被动顺从，不过无法激发他们的主动性和创造性；而一个具备领导力的管人者，却能够有效激发员工的主动性和创造性，和员工之间构筑更为牢固的信任感和认同感。
管人者领导力的拉升，有助于构筑更为开放和协同的队伍氛围，员工在这种氛围中更容易感受到被尊重和自我价值的达成，从而拉升事务的积极性和效率。
总之，
管人者的管控方式从权力向领导力的转移是未来的必然趋势
，需要管人者持续拉升情商、交流本领和专精素养，有效地带出和激励队伍，拉升队伍的携手氛围，助推公司的革新和演进。
课程收益
弄懂领导力的演进历程以及趋势
弄懂并澄清领导力的要素以及领导和管控的区别
转变思路：先像领导一样行动，在向领导一样思索
从科学角度阐释：为何领导力对公司演进如此要害
研习拉升领导力对公司和个人的意义和价值
弄懂并掌握领导力拉升的路径、流程、抓手和办法
课程大纲
一、领导力的演进历史
1、东、西方领导力的源头
实例：《圣经》故事，摩西出埃以及记；《诗经·大雅·绵》，古公亶父搬迁西岐；
2，领导力的演变
①、领导力特质论
领 导 者是天生的，后天无法研习。
②、领 导 者行为论
某些特定行为当一个人具备了领导力，领导力是能够练就、研习的；
③、领导权变理论
不存在适用一切情境的唯一最 佳领导风格，具体来看，各种领导风格在对应的不同情景中最有效；
二、领导和管控的区别
实例：很多公司存在的问题——管控过度，领导不足；
1、管控和领导的区别为何？
领导是一种行为，而不是一个定位。
2、对管人者而言，为何领导力如此要害？
实例：彼得·德鲁克《21世纪的管控挑战》；牛顿力学和量子力学视野下的领导力；
3、权力的戒律和特点
4、权力和影响力的差异
6、影响力的特点
7、构筑影响力的八大要则
三、领 导 者怎样做出好的决策？
有效决策是领导的要害。
1、何为决策？
2、决策的分类
个人决策、公司决策，公共决策
3、决策的八大特点
4，科学决策要多“策”少“决”
“策”要打开空间，需要的是学识，“策”要防止“霍布斯选项”；
“决”要缩短时间，需要的是胆识，“决”要防止“布里丹选项”。
5、决策遵循的要则
遵循满意要则，而非最优要则
6、决策的隐患管控
四、领 导 者怎样有效用人？
1、怎样激励员工？
用人重在激励、练就。
没本领不认同的人
弃用
；有本领不认同的人
慎用
；
没本领但认同的人
练就
；有本领又认同的人
重用
。
2、怎样和部属交流？
抓手：PAC交流法则
3、借助教练改变员工行为
抓手：带练员工的五个步骤；
4、怎么批评员工最有效？
5、怎样布置差事？
6、怎样有效放权？
五、情景领导力
碰头：什么样的领导风格最有效？
1、衡量员工演进层次的两将尺子
事务成熟度
：会不会做，学识、本领、心得；
心理成熟度
：愿不愿做，信心、动机；
2、员工演进的四个层级
低本领、意愿较高：出生牛犊不畏虎；
部分本领，意愿较低：本领有拉升，意愿不稳定，有离职倾向；
本领较高，意愿不稳定：需要及时、正确地带出；
高本领、高意愿：公司主力员工；
3、费德勒权变领导理论
实例：《平凡的世界》里孙少平的领导力
①，领导环境的三的具体方面
职位权力，人物结构、上下级关系
②、不同情境的两种领导方式
低LPC领导方式、高LPC领导方式
4，领导生命周期理论
①、有效领导的三个因素
关系行为、事务行为、被领 导 者的成熟程度
②，四种有效的领导行为
命令式、说服式、参与式、放权式
六、回顾和收束
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老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|高登峰老师
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企、事业单位各层级管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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