课程背景
公司不同，队伍不同，管控之道相同。大部分管人者都是从技艺或者业务主力晋升上来，从自己做事到管控他人做事，从单打独斗到带领队伍，从小范围交流到跨部门协同，倘若不能迅速构筑正确的定位认知和掌握相应的履职本领，就很容易出现诸如促成不力、士气不高、协调不顺、队伍不和等等管控不力的现象。管控并不复杂，不过公司管人人员常常缺乏最基础的管控定位认知，不具备基本的管控本领。
我们要认识到管控本领不是每个人天生就具备的，从事管控事务必需接受管控本领的培训，借助培训他们管人、理事、带队伍、激励部属的本领，能够迅速地拉升组织事务效率和公司效益，进而为公司赢得市场竞争的优势。
课程收益
支援中高层管人人员清晰管人者定位认知
2、掌握选才的3个办法、2个维度；
3、掌握主力练就的“721”要则、应知应会的四段盘查法；
4、掌握PDP性格测试办法以及5种类型的英才管控举措。
5、掌据领导力的招数和办法。
课程大纲
破冰交流
1. 管控和我（为何要选项做管控）
2. 我遇到的管控难题
3. 我身边的最 佳管人者典范（你心目中何为好的管人者）
一、管控为何？
1. 管控为何：管事理人
2. 管控的五大职能和差事
3. 管控的4R要则
小组碰头：
管控的要点为何
二、常见的管人者定位错位
1. 解读从技艺走向管控常犯的错误和盲点
2. 解读从业务走向管控常犯的错误和盲点
实例研讨和分享：定位错位
1）人民代表——感情用事缺乏要则
2）庄园地主——言行粗暴缺乏关怀
3）劳动模范——事必躬亲缺乏激励
4）老好人——得过并且过缺乏责任
三、管人者的定位定位
测试：
管人者定位认知和行为测试
1. 定位的定义
2. 经典的管人者定位理论回顾
3. 管人者的四大定位
1）向上：领导的拥护者
2）平级：绩效的支持者
3）向下：情绪的疏导者
4）向外：品牌的传播者
四，三个角度看中高层领导定位
1. 作为部属的中高层领导
1）原理探究：作为部属的定位——职务代理人
2）实用办法：作为部属的四项职业准则
3）归类拆解：作为部属常见的定位错位
实地操练：
判断下列各现象属于何种错位
2. 作为同事的中高层领导
1）解说陈述：中层领导之间是内部买方关系
2）寻根探源：为何不能将对方看成买方
3）真知灼见：内部买方要则的要点
4）本领实操：内部买方服务的四个特性
交流研讨：
怎样当好内部买方
3. 作为上司的中高层领导
1）对比拆解：中层领导定位的七大变化
2）明辨是非：作为上司的中层领导五大定位
3）对比研习：管人者和领 导 者的区别
课堂操练：
中高层领导定位评分表
游戏：
皇帝大臣和工匠
选
育用留环环相扣：啮合式英才管控生态圈
选才三步法（一）：建准则
视频《大意失街亭 挥泪斩马谡》---选错人的代价
英才准则维度（1）：匹配的公司的核心价值观
英才准则维度（2）：勾画要害职位的英才画像
选才三步法（二）：用抓手
面试管的样貌练出和自我管控
结构化面试的招数
选才三步法（三）：懂配置
珍视差异：发现他人身上的闪光点
最 佳组合实例：优势互补成就伟业
部门最 佳配置的五大要则
训练才能有素：我们是最棒的队伍
道：主力练就“721”要则
实例碰头：英才从哪里来？
公司对主力练就的架构：
事务教导、自发研习、事务外研习
“721”培训演进打法：
心得历练、向他人学、庄重研习
中层管控干部“721”英才演进项目方案（实例）
实例：
鉴别岗位本领演进的四个阶梯
二、法：『懂、用、教、推』四段盘查
1、应知应会盘查---“懂、用、教、推”抓手表运用
2、岗位各职级之应知应会本领要求
3、应知应会课程架构图（研习地图）
三、术：教练技艺
1、
实例拆解：
忙碌的丁经理
2，育人强调“教练”还是“导师”？
3、“非教练式对话”和“教练式对话”情景上手
4、非教练式对话和教练式对话的特点差异
5、教练的SET三要则
（一）PDP核心理念以及特职模型
1.选对人、用对人，育好人、留好人
2.没有没有用的人，换个角度看，只有用不好的人
3.胜任岗位事务的要素
4.因人而异的领导力练就
（二）准确认知天赋特质
1.支配型思路模式以及行为习惯
2.表述型思路模式以及行为习惯
3.耐心型思路模式以及行为习惯
4.精确型思路模式以及行为习惯
5.整合型思路模式以及行为习惯
情境互联：领导力
——回顾碰头自己成功领导队伍的实践，探索怎样修炼领导力？
一，认清自我领导风格，修炼卓越领导力
1. 领 导 者和管人者
2. 职位权利和领导力
3. 发挥领导力下的组织状态
4. 领导力的四种风格
5. 有效领导力的发挥
二、组织综合力和小队伍管控
1. 组织综合力的改进和评价
2. 影响组织综合力的职场信念障碍
3. 小队伍对组织综合力的影响
4. 小队伍的管控：具体问题具体拆解
5. 拉升领导力的行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|陶跃老师
适合谁听
中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。