情境领导力

单元一：情景领导力导论：为何管人不能“一招鲜”

一、矿山管人者常见的管控困境

（一）

实例导入：同一个班组的两种失败管控

1.老张的困境：对老员工用命令，引发抵触；对新人用放任，运行层面，导致违章。

2.小赵的教训：抢修差事中事必躬亲，自己累垮，队伍等待。

3.小组碰头：你在管控中是否遇到过“办法失灵”的情况？

（二）问题根源拆解：从“管行为”到“管状态”

1.传统管控思路的局限：假设所有人对同一差事反应相同。

2.矿山环境的特殊性：安全压力，体力消耗、代际差异。

（三）情景领导力核心主张

1.核心定义：领 导 者根据被领 导 者的状态和差事情境，动态调整领导行为的本领。

2.三大变量：领 导 者，被领 导 者、情境

二、情景领导力的理论基础和价值

（一）理论溯源：保罗·赫塞和肯·布兰查德的研究

1.从“领导风格四分图”到“情境匹配”。

2.要害突破：将关注点从“领 导 者特质”转向“被领 导 者准备度”。

（二）对矿山管控的独特价值

1.降低安全隐患：根据员工本领差异匹配督导力度。

2.拉升人效：释放高意愿、高本领员工的自主性。

3.助推代际融合：对不同年龄、心得员工采取差异化带出。

（三）情景领导力的底层推演：权变思路

1.权变理论核心：It depends（视情况而定）。

2.破除“非黑即白”：命令和放权不是对立的，而是连续光谱。

三，课程模型全景图

（一）情景领导力核心矩阵预览

1.横轴：领导行为——指导行为和支持行为。

2.纵轴：部属准备度——本领和意愿的组合。

3.四象限对应四种风格：S1告知，S2推销、S3参与、S4放权。

（二）课程研习路径

第一步：诊断——怎样判断部属准备度。

第二步：匹配——怎样选项领导风格。

第三步：行动——怎样在矿山情境中落地。

实例教学：

某矿山掘进班组的“刺头”老李。老李45岁，工龄20年，技艺熟练但性格固执，对新推行的安全准则化操作流程（SOP）十分抵触，认为“按照老办法干了一辈子也没出事”。班长小王刚上任，技艺不如老李，之前尝试过严厉批评，老李当众顶撞。后来改为讨好，老李更不配合。班组其他成员左右观望，实操中，新流程推广停滞。

问题： 请运用情景领导力理论，拆解老李当下属于哪个准备度等级？小王之前采用的两种领导风格分别为何？你建议小王接下来采用哪种领导风格，运行层面，并说明具体行动。

单元二：诊断部属准备度：看懂你的兵

一、准备度概念深度拆解

（一）准备度的两层含义

1.本领：学识、本领、心得，能否独立完成差事。

2.意愿：信心、承诺、动机，是否愿意投入差事。

3.矿山情境格外提示：意愿必须包含“安全意愿”，就一线经验说，而非仅生产意愿。

（二）准备度是“差事特定”的

1.同一员工在不同差事上准备度不同：熟练工对新装置操作可能是R1。

2.同一员工在同一差事上准备度可变化：疲劳、情绪，安全压力下会下降。

（三）四种准备度等级以及其行为表现（R1至R4）

R1（无本领、无意愿或者无信心）：新员工或者心态消极者，表现为推诿、出错。

R2（无本领、有意愿或者有信心）：热情的新手，表现为积极但常犯错。

R3（有本领、无意愿或者不笃定）：技艺好但态度差的“老油条”。

R4（有本领、有意愿并且笃定）：主力员工，可独立承担。

二、诊断抓手和常见误区

（一）准备度诊断三步法

第一步：明晰差事对象和具体差事（防止笼统评价）。

第二步：观察行为证据（本领看结果，就一线经验说，意愿看主动性）。

第三步：对照等级特征做出判断。

（二）矿山管人者四大诊断误区

1.光环效应：因某员工过去出色，认为所有差事都胜任（误判为R4）。

2.近因效应：因一次事故否定全部本领（误判为R1）。

3.标签化：“90后都不行”掩盖个体差异。

4.忽略安全意愿：只看生产本领，不看安全守规意愿。

（三）上手：给本班组要害员工画像

1.选取3名典型员工（老、中、青各一），换个角度看，分别列出其在不同差事上的准备度

2.组内互评，具体来看，修正偏差

3.讲师点评

三、从诊断到打法：准备度和领导风格的映射推演

（一）核心匹配要则：欠匹配的后果

1.对R1采用放权型：安全事故。

2.对R4采用告知型：主力离职。

3.对R3采用命令型：对抗和消极。

（二）正确匹配矩阵

R1→S1：高指导、低支持（明晰指令，严格督导）。

R2→S2：高指导、高支持（解释决策，鼓励尝试）。

R3→S3：低指导，高支持（共同探讨、激发参与）。

R4→S4：低指导、低支持（放权信任、结果导向）。

（三）矿山安全情境下的特殊适配

1.高危差事（如爆破、支护）：即使R4也要临时拉升指导强度（S1或者S2）。

2.新工艺推广：R2员工可作为“种子选手”重点练就

实例教学：某采矿场电铲班，班长接到差事：三天内完成一台老旧电铲的行走机构检修，此差事技艺复杂、空间狭窄，安全隐患高。班组成员情况如下：小刘（工龄1年，执行层面，理论强动手弱，积极性很高）。老周（工龄15年，实操中，技艺顶 尖但最近因家庭问题情绪低落，执行层面，干活心不在焉）；大陈（工龄8年，技艺扎实，责任心强，一直是主力）。此前班长习惯对所有人大声布置差事后自己盯要害点，具体来看，但最近小刘犯了低级错误，从实践看，就一线经验说，老周差点出险情。

问题： 请分别为小刘、老周，大陈诊断针对“本次检修差事”的准备度等级（R1-R4），实操中，就一线经验说，在实际应用里，并指出班长此前习惯的单一领导风格导致了什么问题？接下来应分别采用哪种领导风格？

单元三：匹配和灵活运用：四种领导风格实战

一，在实际应用里，四种领导风格的行为画像

（一）S1告知型（高指导，低支持）

1.典型行为：明晰告诉部属做什么、何时、何地、怎样做。严密督导；不解释决策原因。

2.适用矿山情境：新员工初次接触高危作业、紧急排险，反复出现同类违章时。

3.常见误用情境：对主力员工采用，运行层面，具体来看，导致其感觉不被信任。

（二）S2推销型（高指导，高支持）

1.典型行为：在告知基础上解释决策依据、征求意见、鼓励部属提问、表述信心。

2.适用矿山情境：推行新安全规程、年轻员工首次独立操作，实操中，需要队伍共识的变革。

3.核心招数：先“讲清楚为何”，再“教怎么做”。

（三）S3参与型（低指导，高支持）

1.典型行为：由部属提出方案、管人者担当“教练”或者“助推者”、多聆听少命令、共同决策。

2.适用矿山情境：心得充实但士气低落的老员工、技艺难题的攻关碰头。

3.要害警示：S3不是放任，而是借助支持激发意愿。

（四）S4放权型（低指导、低支持）

1.典型行为：明晰标的和资源边界，由部属自主安排办法、进程和节奏，只做结果查验。

2.适用矿山情境：主力员工独立带班、常规性准则化作业、高信任度差事。

3.隐患将控：保留安全否决权和要害节点呈报制度。

二，就一线经验说，落地时，领导风格的灵活切换打法

（一）切换的信号灯模型

1.红灯信号（需升指导）：出现差错，安全异常、员工求助。

2.黄灯信号（需升支持）：情绪低落、抱怨增多、逃避差事。

3.绿灯信号（可降指导）：连续正确完成、主动呈报，提出改进建议。

（二）同一差事，运行层面，不同阶段的风格演进

1.示例：新员工上岗——第一周S1，就一线经验说，第一月S2，三个月后S3，实操中，六个月后S4。

2.反向演进：老员工状态下滑时，往细里说，从S4退回到S3或者S2。

（三）矿山班组长常见风格固着和矫正

1.“消防员型”（只会S1）：事必躬亲，实操中，往细里说，具体来看，队伍倚重。

2.“甩手掌柜型”（只会S4）：放任不管，隐患失控。

3.“老好人型”（只会S3）：不教不令，从实践看，新员工成长慢。

4.矫正抓手：每日下班前自问“我今天对每个要害部属采用的风格匹配其状态了吗？”

三、综合上手：矿山一日管控情境还原

（一）情境一：早班交接后，发现某老员工未按照规定填写装置点检记录（该员工技艺好但近期总嫌流程烦）

1.差事拆解：问题属于R3状态。

2.匹配风格S3：先询问原因，表述领会（高支持），再请他提出怎样防止遗漏的建议，达成共识。

（二）情境二：新员工第一次独立操作破碎机，表现出怯场但很想做好

1.差事拆解：本领不足但意愿高，R2状态。

2.匹配风格S2：明晰步骤（高指导），同时鼓励“我会在旁边，你按照我们练的做，有问题马上停”（高支持）。

（三）情境三：主力大陈提出他想尝试精进某段运输流程，需要一点自主权

1.差事拆解：R4状态。

2.匹配风格S4：明晰安全和产量底线，给予放权：“你定方案，报给我备案就行，每天只跟我同步结果。”

实例教学：某选矿厂夜班班长，手下有一名主力小孙（R4状态，一般可独立事务）。当晚装置突发异常，仪表显示温度迅速上升。小孙凭心得判断是冷却水阀故障，准备直接去实地手动调节。但班长根据近期培训，知道该型号装置近期出现过多起因误判导致的烧毁事故，而小孙并不知晓这一来由。

问题：班长倘若按照情景领导力要则，对小孙（平时是R4）在当前这个具体、异常并且高隐患的时刻，应该采用哪种领导风格？为何？具体应怎样交流？

结语：

从“心得驱动”转向“情境驱动”！

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