课程背景
在当今瞬息万变、充满不确定性的VUCA时代，公司中基层管人者正面临着前所未有的挑战。他们身处组织的“腰部”，实操中，承上启下，既要精准解码方略意图，又要高效激发队伍潜能，常常陷入事务缠身、交流不畅、队伍效能低下、个人精力耗竭的困境。传统的管控本领培训往往侧重于“术”的层面，而未能从根本上重塑管人者的思路模式和行为习惯，导致许多管控动作流于表面，难以持续产生高绩效。
《高效能人士的七个习惯》由史蒂芬·柯维博士提出，运行层面，其生命力历经三十余年而不衰，根本原因在于它超越了浅层的招数，纵深个人效能和领导力的“道”的层面。它基于一套持续成熟的要则架构，构筑了一个从“倚重”到“独立”再到“互赖”的成长模型。对于中基层管人者而言，这一模型尤为要害。他们正处在从“独立贡献者”（个人成功）向“队伍领 导 者”（公众成功）转型的枢纽点上，其思路习惯不仅决定个人成就，更深刻影响着队伍氛围、协同效率和组织执行本领。
本课并非对经典理论的简单复述，而是将其深度嫁接于中国公司的管控实践和中基层管人者的具体情境。我们将融合管控学、组织行为学以及积极心理学的相关理论，如归因理论、自我决定理论、时间将控矩阵、情感账户、统合综效的创造力模型等等，使七个习惯的理论基石更为坚实。课程旨在带出管人者完成一次深刻的思路范式转变，从被动化解转向主动创造，从零和博弈转向共赢思路，从线性管控转向系统领导，从而撬动自身和队伍效能的根本性拉升，成为在复杂环境中引领队伍前行的“指南针”。
课程收益
【课程获益】
参与本课，中基层管人者将获得以下核心收益：
在个人领导力层面，参训者将达成内在操作系统的升级。借助掌握“积极主动”、“以终为始”、“要事第一”三大习惯，管人者将清晰识别并扩大自身的影响圈，构筑以要则为中心的清晰个人愿景和使命，并学会运用时间将控矩阵等等抓手，将有限的时间和精力精准投放于驱动队伍标的和方略的“要害但不紧急”的事务上，从而大幅拉升个人的专注力、决策质量和抗压韧性，达成从“救火队长”到“规划领 袖”的定位进化。
在队伍管控和人际效能层面，参训者将掌握构筑高信任、高协同队伍的关系密码。借助纵深践行“双赢思路”、“知彼解己”、“统合综效”三大习惯，管人者将学会突破本位主义，构筑寻求互利解题打法的思路轮廓；掌握深度聆听和同理心交流的招数，彻底改进上下级以及跨部门交流质量；更能珍视并整合队伍成员的差异化见解，激发集体智慧，催生“1+1>2”的革新解题打法，从而显著降低队伍内耗，拉升整体执行本领和革新本领。
在持续演进层面，借助“持续更新”的习惯，管人者将构筑起持续研习和自我革新的系统观，认识到在身体、精神，智力、社会/情感四个维度持续投资的意义，拟定个人可持续演进的更新规划。最终，参训者将形成一套完整的、内化的高效能行为架构和领导力哲学，不仅促成当前业绩增长，更将为自身和队伍的长期演进注入源源持续的生机和活力。
【课程标的】
1.思路转换标的：促使参训者完成从倚重型、被动型思路向独立型、主动型思路的转变，并初步构筑互赖共赢的思路轮廓。
2.本领掌握标的：使参训者能够熟练运用“以终为始”的标的设定抓手、“要事第一”的时间规划抓手（时间将控矩阵）、“知彼解己”的深度聆听招数以及“统合综效”的创意激发流程。
3.行为改进标的：带出参训者实地拟定针对个人事务情境的“积极主动”回应方案、“要事第一”的周规划以及一个具体的“双赢协议”实践规划。
4.领导力拉升标的：支援参训者明晰其作为管人者的领导定位和使命，并初步构筑基于要则的队伍信任关系，拉升借助放权和激励驱动队伍的本领。
课程大纲
第一天：自我领导——从倚重到独立，奠定管控基石
单元一：范式转换和主动担当——管人者的影响力之源
单元标的：领会思路范式对行为的影响，掌握“积极主动”习惯的本质，学会将注意力和精力锁住于影响圈，拉升管人者的责任担当和抗逆力。
一、导论：高效能的基石——要则和思路范式
（一）VUCA时代下中基层管人者的核心挑战
（二）史蒂芬·柯维的成熟度连续体：倚重→独立→互赖
（三）理论链接：归因理论和管人者心智模式
二、习惯一：积极主动——成为转型的驱动者
（一）刺激和回应之间：人类独特的“选项的自由”
1.自我意识、想象力、良知、独立意志的运用
2.管人者消极 reactive 行为的组织成本拆解
（二）影响圈和关注圈：领导精力的核心投放区
1.区分可直接将控、可间接将控和无法将控的问题
2.理论链接：圈层理论和管人者的方略专注点
（三）语言的力量：从被动式语言到主动式语言的转换
1.实例拆解：面对项目延误、资源短缺、队伍抱怨的两种回应
2.将挑战转化为影响圈内行动的具体步骤
三、实践和运用
实例碰头题：
某部门经理王磊，面临公司方略调整导致其部门核心项目预算被大幅削减，同时队伍主力员工故而士气低落、抱怨持续。倘若你是王磊，怎样运用“积极主动”的要则，拆解你的关注圈和影响圈，并拟定出可在影响圈内采取的要害行动？
课堂操练题：
请列出你当前事务中最困扰你的三个问题，并逐一拆解它们属于影响圈还是关注圈，往细里说，并为属于影响圈的问题写出一个“积极主动”的回应语句以及下一步行动。
单元二：领导始于方向——构筑个人和队伍的使命灯塔
单元标的：掌握“以终为始”的核心要则，学会撰写个人领导使命宣言，并初步思索队伍愿景，确保管控行为和终 极标的保持一致。
一，习惯二：以终为始——两次创造的领导艺术
（一）心智创造先于实际创造：任何事物都需要两次创造
1.以终为始在项目管控、队伍建设、个人生涯中的运用
2.理论链接：标的设定理论（Goal-Setting Theory）和清晰愿景的力量
（二）撰写你的个人领导使命宣言
1.定位定位、定义贡献、锚定要则
2.探索核心的价值观和生活中心
（三）从个人使命到队伍导向：管人者怎样运用以终为始
1.在会议、布置差事、绩效考核中贯彻“终”的思路
2.See-Do-Get模型：用愿景拉动行为和结果
二、实践和运用
实例碰头题：
李靖被提拔为研发队伍主管后，忙于处理各种技艺难题和行政事务，队伍虽忙碌但结晶平庸，成员缺乏激情。他未曾思索过“我要带领队伍成为一个怎样的队伍”。请运用“以终为始”的习惯，为他规划一个队伍愿景共创会的简要流程和核心碰头问题。
课堂操练题：
请根据你最要害的三个管人者定位（如：队伍领 导 者、部属、跨部门协同者），为每个定位写下一条基于要则的、具体的贡献承诺。
单元三：要事第一的领 导 者——锁住驱动型差事
单元标的：掌握时间将控矩阵抓手，学会区分并优先处理“要害不紧急”的事务，并借助有效放权拉升队伍本领和自身领导效能。
一、习惯三：要事第一——执行本领的核心
（一）时间将控的进化：从便条到日历，再到第四代时间将控
1.时间将控矩阵（四象限）的详解和误区辨析
2.理论链接：艾森豪威尔矩阵的现代管控运用
（二）活在第二象限：管人者的杠杆点
1.识别管人者定位的“要害不紧急”事务（如：规划、关系构筑、主力练就、革新）
2.周规划拟定法：将使命、定位、标的转化为每周的行动安排
（三）放权赋能：要事第一的倍增器
1.指令型放权和责任型放权的区别
2.怎样开展有效的责任型放权（明晰预期结晶、指导方针、可用资源、责任归属、后果）
二、实践和运用
实例碰头题：
销售总监张华每天忙于应付买方紧急投诉（第一象限）、参加各种临时会议（第三象限），执行层面，导致他没时间培训新员工（第二象限），队伍本领拉升缓慢。请运用时间将控矩阵拆解他的现况，并为他规划一套包含周规划和放权动作的改进方案。
课堂操练题：
请采用时间将控矩阵，对你下周预知的事务差事开展分类，并拟定一份简化的周规划，确保至少安排2-3项明晰的第二象限活动。
第二天：人际领导——从独立到互赖，激发队伍潜能
单元四：构筑共赢生态——管人者的关系哲学
单元标的：领会人际交往的六种模式，构筑牢固的双赢思路，并掌握拟定双赢协议的办法，以助推健康的队伍和跨部门携手。
一、习惯四：双赢思路——互赖关系的基石
（一）人际交往的六种范式：双赢，赢/输、输/赢、输/输、赢、独善其身
拆解不同范式在管控情境（如绩效考核、资源竞争）中的表现和长期影响
（二）双赢思路的五个支柱：品格基础、关系维系、协议载体、架构支撑、流程保障
理论链接：社会交换理论和互惠要则
（三）双赢协议：将思路转化为可管控的预期
1.双赢协议的结构化模板（预期结果，指导方针、资源、问责、后果）
2.在布置差事、绩效面谈、跨部门协同中的运用
二、实践和运用
实例碰头题：
生产部和质检部因“生产效率”和“质量合格率”指标经常发生冲突，关系怯场。生产部认为质检部苛刻，质检部认为生产部马虎。怎样带出双方主管运用双赢思路，共同拟定一个能兼顾双方核心利益的携手方案或者新的考核制度？
课堂操练题：
请选项一个你即将要开展的一次艰难交流（如下达挑战性标的、处理绩效不佳员工），尝试用双赢协议的轮廓，草拟你的交流要点。
单元五：深度共鸣式交流——知彼解己的艺术
单元标的：掌握同理心聆听的招数，克服自传式回应，借助先领会他人来构筑深层信任，为有效影响和破解难题奠定基础。
一，习惯五：知彼解己——诊断先于开方
（一）情感账户（EBA）：你的人际关系资本
存款和取款行为在管控中的具体体现
（二）交流的层次：从忽视到伪装，再到礼貌对话，直至最高层的同理心聆听
理论链接：罗杰斯的“无条件积极关注”和交流有效性
（三）同理心聆听的招数和障碍
1.自传式回应的四种类型（价值判断，追根究底、好为人师、自以为是）以及危害
2.同理心聆听的五步骤：重复内容、反映感受、诠释意图、表述领会
二、实践和运用
实例碰头题：
一位资深员工向你抱怨新推行的线上流程系统复杂难用，运行层面，效率低下，并表现出抵触情绪。倘若你简单地回应“这是公司规定，大家都得适应”或者“我来教你怎么用”，会有什么后果？请规划一段运用“知彼解己”要则的对话脚本。
课堂操练题：
两人一组开展聆听操练。A方就一个真实的事务困扰开展陈述，B方仅限采用“重复内容”和“反映感受”的招数开展回应，不得给出建议。完成后交换定位并分享感受。
单元六：革新协同——驾驭差异，催生第三方案
单元标的：领会“统合综效”是前五个习惯的顶峰，掌握在存在分歧或者需要革新的情境下，借助尊重差异、创造性携手，寻求“第三方案”的流程。
一、习惯六：统合综效——队伍革新的引擎
（一）统合综效的本质：1+1>2或者更多
在队伍脑暴、冲突破解、方略拟定中的价值
（二）尊重差异是统合综效的起点
1.智力、心得、性格、视角的差异是宝贵资源
2.理论链接：多样性红利和队伍创造力研究
（三）寻求第三方案的协同流程
定义问题或者机会→领会各方看法（运用习惯五）→澄清共同标的→脑力激荡新可能→找到最 佳路径
二、实践和运用
实例碰头题：
市场部希望推出一款激进、前卫的新货品概念以勾住年轻人；研发部则认为技艺隐患高、成本超预算，主张改进现有成熟货品。双方僵持不下。作为项目负责人，你怎样带出双方开展一次“统合综效”的会议？
课堂操练题：
以小组为单位，针对“怎样拉升本部门月度例会的效能”这一议题，往细里说，运用统合综效的流程（先各自陈述看法、后共同脑暴），提出至少三个革新的“第三方案”。
单元七：持续更新——领 导 者的自我修炼系统
单元标的：认识到“持续更新”是维持和拉升其他六个习惯效能的根本，并拟定个人在四个维度上的更新规划，达成可持续的高效能。
一、习惯七：持续更新——磨砺锯子
（一）自我更新的四个维度：身体，精神、智力、社会/情感
1.拆解管人者在每个维度上面临的典型挑战和投入机会
2.理论链接：可持续演进理论和个人能量管控
（二）更新的良性循环：个人产能（PC）和产出（P）的平衡
投资PC以拉升长期P
（三）拟定你的个人更新规划
为每个维度设定一个简单易行的“小步快跑”式改开展动
二、综合实践和行动规划
实例碰头题：
一位管人者研习了七个习惯后，初期热情很高，但回到繁忙事务中后，很快又陷入旧模式，感觉改变很难。请从“持续更新”和其他习惯的角度，拆解他可能失败的原因，并为他提供坚持实践的建议系统。
课堂最终操练：
我的领导力拉升行动规划
1.回顾七个习惯，选项对你当前挑战最大的1-2个习惯。
2.针对每个习惯，拟定一个未来30天内具体、可衡量、可查验的行动规划（包含做什么、何时做、怎样查验）。
3.规划一个每周回顾这些规划的时间点。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王伟老师
适合谁听
中基层管人者、部门经理、主任等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。