课程背景
针对综合素质不错的员工，事务也十分努力，可就是在思路和做法上，总是会遇到一些问题，具体来看，面对形形色色的员工，直线主管主管该怎样管控和激发他们，让他们事务更有动力，结晶更为显著。教练式领导力课程是一门借助激发员工的内在趋动力，带来业务结晶的课程。本课旨在支援管人者树立教练意识，认识到教练是自我的责任，能够支援部属弄懂自身的现况和局限，同时主导引发对方看到更多的可能性，充分发挥潜能。并和对方构筑信任关系，针对不同岗位的本领要求和个人特点拟定针对性的规划，让事务更有成效。
怎样在通用领导力素质中去落实教练本领的练就。掌握并运用领导力素质中的教练本领，不仅能够支援领 导 者炼就高绩效队伍、破解绩效标的和实际标的差距问题、深化领导本领构筑队伍共识，更能够助推队伍更为开放的交流，使队伍持续演进和革新，继而炼就出公司的教练信念。
课程突破了很多领导力课程只讲理论思想、没有实战心得、缺少抓手办法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的实例，以及实例背后不为人知的客观规律。破解参训者在公司管控进程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使参训者学之解惑，学之能用，带领公司核心管控队伍跨越障碍达成成长！
课程收益
支援管人者树立教练意识，认识到教练是自我的责任。
支援部属弄懂自身的现况和局限，同时主导引发对方看到更多的可能性。
掌握教练式对话的有效抓手：平衡轮圈、推演五层次等等。
掌握教练式激发的四项基本功以及完整流程，并能够有效运用。
【课程推演】
课程大纲
前言：预热以及分组（小游戏：现在的我）
为何要研习教练式领导力？
管人者成为教练的必然趋势所在
彼得德鲁克先生和MBO
实例：德鲁克谈《21世纪的管控挑战》
学识事务者VS体力事务者
管控的本质：
管控的五项基本事务
管人者该干什么不该干什么？
实例：背猴子的人 VS 官老爷
实例：明星球员 VS 高效教练
领导人真正的定位？对事，对人
管人者借助教练式领导力达成组织标的：
阅读分享：德鲁克《管人者的事务为何？》
教练式领导的运用-管事篇
实例研讨：销售总监怎样做标的管控吗？
1、公司导航系统：标的管控
（1）人标的来自哪里
（2）从公司方略到个人KPI
领域/因素/指标
小组研讨：科技家居公司的集团-部门-个人标的分解
标的管控流程化
阅读分享：德鲁克《标的管控以及自我将控》
实例研讨：刘强的烦恼到底为何？
2、拟定规划：无规划不事务
人们只对参与的事情愿意承担责任
标的设定的SMART要则
好标的和不合格的标的设定
拟定标的七步骤
千斤重担人人挑 人人肩上有指标
标的落地：何为可落地的行动规划
抓手：《拟定规划七步骤》
3、将控查验：关注人将控事
（1）查验的要则和办法
小组研讨：当员工出现事务偏差时，管人者的态度和要则
（2）救火VS防火
抓手：5WHY拆解法操练
抓手操练：建设性表扬VS 建设性批评
实例研讨：为何丁一没有留下加班赶报告
4、高效协同-对上和平行
公司中绝大多数管人者并不会自动地指向一个共同的标的
实例：你该怎样辅佐李总完成队伍标的？
辅佐上司：
辅佐上司三步骤
怎样识别上司的长处
抓手《辅佐上司-自我检视表05类》
关注长处-用人所长五步法
平行协同：
实例：这是一个有凝聚力的队伍吗？
公司营销2部经理刘强召集会议，碰头该部的发往越南的一个要害订单，发运进程中产生了错发、漏发、包装不细，配件损坏现象，落地时，由于上个月也有二次此类情况发生，就一线经验说，现在大家研究一下怎么办：
刘强说：发运整个进程缺乏有效的督导，部门之间的配合不到位，换个角度看，同时个别部门和人员责任心不强。
生产部梁一说：我们生产出来的东西，执行层面，在实际应用里，都有经过检测部的严格检测，往细里说，应该不会有大的漏洞。仓储部对发运件清点中数量，货物准确性能不能保证？
质检部陈小说：质检部对发运的物品查验是符合流程的，包括外包装我们都有查验。我能够肯定的说在我们这个环节是没有问题的，但并不能保证货品入库，往细里说，仓储和运输中有无状况。
仓储部吴笑说：我们负责的只是仓储和装运上车，执行层面，我回去会再检视一下整个操作进程。也再和车队联系一下，车队是外请的，我们是携手关系，当然我对他们是有质量要求的。
公司的标的是达成外部顾客的满意
内部成本VS外部结晶
抓手：部门价值输入输出图
可选：晚上加课《管人者的时间将控篇》-3小时
时间的本质
时间将控四象限
实例：王经理的一天
研讨：要害不紧急象限有什么
操练：拟定时间稍后做的小招数
时间将控三步骤：
记录时间，规划时间，复盘时间
研讨：管人者的时间浪费在哪里？
小组操练：有效的时间将控之我见
教练式领导的运用-理人篇
因人而异：
（1）管控帮人发现长处
用人所长五步法
队伍成员的定位：
实例研讨：怎样搭配才最高效？（因人而异）
视频：注意力焦点
抓手：胜任力冰山模型
操练：面对这种员工，你的管控动作为何？（选项题）
有效分派：
队伍成员的有效激励
实例：刘强和吴笑的事务委派方式，你怎样看？
怎样区分不同的激励和作用
事务的成就感是最主要的激励
高效交流：
定位担当：教练式对话（2名参训者）
（1）公司教练的四项基本功：
接纳他人、深度聆听：
深度聆听的ART办法/接纳，深度聆听的障碍
肢体语言回应的技艺/求证的话术和招数
事实假设、精准区分：
从演绎到真相/从手段到结晶/从现况到标的
积极带出，运行层面，就一线经验说，有力提问：
提问三纬度/开放式提问/积极式提问/未来导向提问/黄金七问/C+T组合
回归结晶、有效反馈
有效反馈的两种形式
积极性反馈AAA模式+小操练
建设性反馈AID模式+小操练
（2）管控教练流程五步骤
构筑合约/确定标的/理清现况/完整规划/跟进研习
定位担当（三人小组-备选题目）
采用度量式问题，让部属标的更清晰
唤起部属事务动力的提问办法
怎样批评部属，还让他有所收获
部属对你的表扬毫不在意，往细里说，你要用这种方式
这种提问方式，让你直指问题的核心
怎样问才能知道部属的真实想法
（3）交流研讨：交流中提问的价值？
提问的出发点：批判性 VS 启发性
提问的方向性： 启发 VS 价值
小组操练：怎样和这样的部属开展教练式对话？（上台演示）
视频：令人心累的5种交流
交流漏斗
视频：乔哈里窗研讨
小组操练：做为管人者怎样从组织和个人双纬度引发有效交流
交流上手：小王和李经理的对话
4、练就英才：
（1）实例6：吴笑是真的在放权吗？
有效放权的流程
研讨：先斩后奏 VS 先奏后斩
待遇留人，事业留人、制度留人、感情留人、环境留人
（2）队伍成员的有效激励
实例5：刘强和吴笑的事务委派方式，你怎样看？
怎样区分不同的激励和作用
事务的成就感是最主要的激励
（3）事务即研习
从教练式管控到组织标的达成的推演图
德鲁克思想：练就英才是一项农业工程而非工业工程
结束篇：加强自我管控，导入教练信念，成为教练型领导，引领队伍达成绩效
管人者的自我管控是一个持续精进的进程
管控不在于知而在于行
530小结：个人和队伍研讨收束
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
公司中高层管人者、部门经理、总经理、部门主力、人力资本部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。