课程背景
公司在当前以及未来的经营挑战日益加剧，为了达成公司的经营标的，需要多个部门的联手协同。大多数的组织借助专精化的部门分工一方面拉升了专精效率，但另一方面也在组织中树立了无形的“部门墙”，落地时，导致部门之间的横向交流变得日益困难。各部门彼此各自为战，从实践看，只关注本部门局部利益，忽略了彼此配合以达成公司整体利益的最大化。怎样支援公司打通无形的“部门墙”，让各自为战的各个部门能够彼此包容领会，构筑全局思路，从而达成公司的整体经营标的，这将是公司当前以及未来经营成败的要害。
现实中，跨部门交流的最大障碍是“语言”不通、定位模糊、认知不清晰。
表面上看这是由两种部门事务性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题和交流中态度、打法将控问题。本课核心是怎样组建队伍和高效交流，完善跨部门交流系统中成功的心得和失败的教训，支援公司迅速拉升跨部门交流、协同和管控本领，破解管控迷局，锻造卓越队伍。
课程收益
掌握自己的交流现况，弄懂交流进程模式以及障碍；拆解跨部门交流的根本原因；
纵深领会不同部门的紧密配合在公司竞争中的意义，学会和不同部门成员演进携手关系而不是竞争关系；
弄懂公司内部跨部门交流协同的不败法则，掌握成功交流的必备招数；
研习有效处理部门间冲突的招数，透过领会达成双赢，从而周全拉升公司事务绩效；
领会情境领导力的TOAD模型，学会根据对主的不同状态，换个角度看，调整自己的领导风格，高效协同。
课程大纲
一、跨部门交流中常见问题和深层次障碍
【激活碰头】：跨部门交流的弊端/瓶颈/收益
【实例拆解】1个月的时间+两个部门共同努力，为何一个小问题还没得到破解？
1、跨部门的交流障碍之”认知障碍”
总想自己得到最大的利益
总站在自己的角度看问题
行为表现：本位主义，实操中，利益归己，责任推人
2、跨部门的交流障碍之”交流本领障碍”
不善有效表述
不愿积极聆听
不能及时反馈
行为表现：鸡同鸭讲，从实践看，各执己见，不愿妥协
3、跨部门的交流障碍之”制度障碍”
职责不清晰
资讯不共享
会议不高效
流程不规范
行为表现：随意交流，说了等于没说没有书面记录没有流程约束
【核心抓手】破解之道——跨部门交流三步走模型
二、跨部门交流三步走之“统一认知”——第3选项协同思路四步走
【小组碰头】每个小组选出一个跨部门交流问题，用第3选项思路抓手得出答案
我看见自己：
用FIRE模型&“旁白思路”认识到自己真正的看法，情绪和诉求
我看见你：
对方的“每一个行为背后都有一个正面动机”
我找到你：
“先跟后带”达成同理心聆听，先破解心情，再破解事情
我和你协同：
用“智能语言模式”升级传统头脑风暴模式，找到双赢解题打法
三、跨部门交流三步走之“拉升本领”——跨部门交流的三大情境招数
情境一：怎样对接事务？
【抓手和操练】丰田“对接事务五遍法”，拉升执行本领的利器
聆听一遍
复述一遍
厘清目的（明晰成效）
意外情况（放权边界）
我的想法？（鼓励革新）
情境二：怎样发表不同意见?
【抓手和操练】发表意见三步法
同意你同意的......
谨慎采用“不过”
得出结论的三个条件
情境三：怎样处理冲突？
【抓手和操练】BIC交流法：五分钟，从冲突到携手
Behavior:说事实，不说看法
Impact:说直接影响，换个角度看，不说间接影响
Consequence:说对方在意的后果，往细里说，不说自己在意的后果
【实战操练】跨部门中的实战问题破解探讨
反馈：屡次交流没有反馈怎么办？
确认：口头约定后经常反悔
执行：遇到一些同事说一套做一套怎么办？
携手：本位主义（袒护部属，保护部门利益）怎么办？
四、跨部门交流三步走之“完善制度”
跨部门交流制度完善一：厘清部门职责和事务流程
跨部门交流制度完善二：高效会议
跨部门交流制度完善三：共享资讯
课程收束和行动规划：课程中有大量抓手，模板，表格，参训者能够直接套用破解公司现实问题
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|徐莉老师
适合谁听
基、中高层管人者、初始队伍全员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。