课程背景
战国上承春秋乱世，中续百家争鸣，后启大秦帝国。是中国的思想，学术、科技、军事以及政治演进的黄金时期，史称“百家争鸣”；和此同时，图强求存的各诸侯国展开了许多举世闻名的变法和改革，运行层面，如吴起商鞅的变法图强；而在兼并战争进程中，如张仪、苏秦的纵横捭阖，廉颇，李牧的战场争锋，春申君、孟尝君，信陵君、平原君的政治斡旋……诸如此类，从实践看，不胜枚举，涌现出了大量为后世传诵的成语和典故。而在统一中国的进程中，战国时代也练出了中央集权的君主专制社会的雏形。
不谋全局者不足以谋一隅。战国七雄沙盘课程在短短一天的时间内，开展了公司内部由诞生——辉煌——没落的一次推演。
课程收益
经过5-8个回合的沙盘推演，就一线经验说，深刻体验在组织内部有哪些地方容易步入管控中的误区，以及怎样规避这些误区。研习系统的管控办法，借助实例教学上手，达成将课堂学识变成现实公司管控行为的“落地”。
领导力的基础是队伍成员对队伍总体标的的认同。
合理配制队伍内部有限的资源以获得队伍总体利益的最大化。
资讯交流、人际交流的必要性。体会有效交流在队伍携手和差事达成中的作用。
交流中存在的误区。
突破惯性思路，以结构性或者系统性的思索找到问题改进的途径。
拆解“失败交流的实例”产生的原因并提出改进措施。
学会合理的放权
课程大纲
导言 领导力的终 极问题为何？
第一篇章：战国七雄前传——七国的诞生
1. 何为领导力
2. 领导力的五种风格
3. 情景还原：谁谋杀了“信任”
(小张是入职一年的新员工，具体来看，有一次在和主管领导呈报事务的时候，由于领导的一句话，往细里说，小张有了离职的想法……)
4. 请举出你身边类似的实例
5. 倘若你是小张或者经理，你怎么处理当下的情况？
6. 老师点评：队伍协同的五项障碍
1. 不谋全局者不足以谋一隅——系统思索
2. 情景还原：窦总说，我比我的祖宗还冤……
（窦总是华南区的销售总监，往细里说，手里有六个点的价格浮动权。有一次他出差去北京开会，实操中，经多方打听，对手的价格比我们更有竞争力。但将价格降到有竞争力的那个档位却超出了窦总的权限。给主管上级打电话——关机！先斩后奏拿下订单再说……结果是窦总因违反公司相关规定，在实际应用里，被劝退了，我冤啊~
3. 你该怎么办？身边是否有这样的例子？
4. 未雨而绸膜——今日的问题来自于昨日的解
5. 老师点评：怎样建设更为完善的制度？
1. 何为说服力？
2. 说服别人要模块化规划
3. 管控游戏：难以完工的房子
（不知名的领 导 者在各种限制的条件下，实操中，要指挥所有人建成一所难度不大的房子……）
4. 形成领导力的前提是准确的交流
5. 授之以渔还是鱼——教会他（她）做事是对他（她）最大的爱护
6. 老师点评：怎样和员工构筑共同愿景，怎样影响他们
1. 你用左脑还是右脑做事？
2. 思索：何为革新？
3. 有关于革新的“冰山理论”
4. 实例拆解：
（出差到外地想逛逛街，住家离地铁站有一两公里、买自行车太容易丢了，通货膨胀……摩拜单车的存在条件）
5. 逆向思路的五个要害词
6. 精进组织内部各种流程的利器——ABC抓手
最后的话：有信心不一定成功，运行层面，没信心一定不成功——《战国七雄》
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张学飞老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。