课程背景
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带练“枯燥繁杂记不住”，教了等于没教：
你手把手教95后主力新本领，他说“我都知道”；你耐心给00后员工解说流程，他走神玩手机；你给05后新人演示操作，运行层面，他问“能不能录个视频发我”。你困惑：为何我教得那么认真，他就是学不会？
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心得“传不下去”，老人累新人懵：
队伍里的心得、办法、诀窍，都在老员工的脑子里，从实践看，新人来了全靠“悟”。你让95后带00后，在实际应用里，结果两人都不乐意。你让老员工整理文档，他说“没时间”。你焦虑：为何心得传承这么难？
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带练“吃力不讨好”好心办坏事：
你想帮95后主力拉升短板，他说“你是在挑我毛病”。你想指导00后员工改进，他说“你别管我”。你想给05后新人建议，他直接“摆烂”。你疲惫：为何我想帮他们，他们却不领情？
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你成了“全能保姆”：
部属遇到问题就找你，你不会的还要硬着头皮上。你每天花大量时间答疑解惑，自己的事却干不完。你心累：为何我带的人，永远长不大？
1.
2. 本课将支援您跳出“带练=教本领”的思路陷阱，构筑“带练=双向成长”的新认知，在实际应用里，掌握一套针对不同世代员工、可落地、可复制的代际带练实战办法，让您从 "凭感觉带教" 升级为 "用系统练就"，达成新员工 "胜任快、留得住、演进好" 的带教标的
课程收益
一、认知升级
1、颠覆“带练就是我说他做”的单向思路，构筑“带练是双向研习、共同成长”的新认知
2、领会不同世代员工的“研习密码”，从根本上破除“他就是不想学/学不会”的偏见
二、氛围改进
1、营造“敢于提问、乐于分享、相互成就”的队伍研习氛围
2、构筑“人人皆为师、人人皆为徒”的带练信念，让心得自然流动
三、本领拉升
1、诊断本领：迅速识别不同世代员工的研习风格和成长诉求
2、教练本领：掌握提问、带出、反馈的带练招数，而非直接给答案
3、传承本领：将隐性心得显性化，构筑可持续的心得传承制度
四、办法掌握
一套抓手：掌握强有力发问、高效反馈的办法、心得萃取四步法等等实用抓手
一套流程：学会“诊断-匹配-带练-传承”的带练闭环流程
【课程特色】
1、痛点即情境：
所有内容都源于真实管控困境，不讲空洞理论。开篇即用参训者自己的“带练失败实例”，让每个人都能“对号入座”。
2、底层推演+实战抓手：
不仅讲“怎么带练”，更讲“为何这么带练”。每个学识点都配套“轻量化、易操作”的抓手，参训者在课上完成操练，课后即可带回队伍运用。
3、代际视角贯穿始终：
基于95后，00后、05后的核心研习偏好，规划差异化的带练打法，防止“一刀切”的无效教学。
4、体验式教学：
借助实例拆解、情景还原、视频碰头、游戏化交流、小组共创等等多种形式，让参训者在体验中内化学识、习得本领。
课程大纲
一、认知颠覆：从“我以为”到“他们真正需要”
1，职业认知——从 “生存导向” 到 “自我达成导向”
2、交流认知——从 “层级分明” 到 “平等对话”
3、研习认知—— 从 “被动接受” 到 “主动建构”
A.碎片化+情境化
B.学识获取 “自主化”
4、价值认知——即时化+具体性
二，新生代特质——从“标签化”到“精准带教”
1、迷茫和复杂，不清晰优势和职业规划
2、新生代职场诉求：事务的目的和意义、我的领导、我的个人演进、我的优势发挥——发挥优势，尽快变现
3、管控诉求
A.管控风格：强化权威—淡化权威，软化边界—强化边界
B.管控动作：活动不要功利，开始不要刻意，参与不要阶级，结束不要收束
小组碰头：
新生代画像
交流：
那一年，我作为新人......
一，带教常见误区——从“自我感动”到“科学带教”
1，放养型——全凭自己——新员工迷茫期延长，适应岗位更慢
2，保姆型——不放心，全程代劳——新员工倚重心理强，独立作战本领弱
3、倚重性——师傅怎么教我我就怎么带教——办法过时，无法适应新生代员工特点
二、导师的三种定位认知
1、人际定位：从“上级”到“伙伴”
A.破冰行动
B.情绪共鸣
C.支持网络
2、岗位定位：：从“执行者”到“赋能者”
A.差事来由
B.办法论
C.抓手包
D.犯错/革新空间
3、品牌定位：从“个人”到“组织”
三、带教带练办法
1、心得萃取四步法：选情境、挖细节、提模型、做验证
2、带练三板斧
第一板斧：研习分享会——让“学识”流动起来
第二板斧：错题本——让“错误”变成资产
第三板斧：本领地图——让“成长”可视化
3、带练诊断三步法
第一步：听语言——队伍里大家怎么碰头问题？
第二步：看行为——队伍里大家怎么互帮互助？
第三步：问感受——队伍成员觉得在这里能成长吗？
3.
实例：
教了很多遍，还是不会。徒弟佛系躺平，很难驱动
4.
视频拆解和碰头：
大江大河片段
5.
一、破冰期（第1-2周）：迅速构筑信任和认知
1、构筑导师和新员工的关系基础：携手关系——对等等性，互惠性，透明性
2、明晰职场思路三要则：结果导向、流程意识、买方思路
二、要害情境的带练打法
情境一：第一天入职带出——从 “陌生” 到 “融入”
1、环境破冰
2、标的对齐
3、信念渗透
情境二：首次差事分配太简单导致轻视，太复杂引发挫败，管人者需把握 “挑战 - 本领” 平衡——从迷茫到清晰
1、差事价值
2、验收准则
成长期（第 3-8 周）
：本领构筑和试错
情境三：首次独立操作——新员工首次独立完成差事时，管人者需在 “放手” 和 “兜底” 间找到平衡
1、影子研习：让新员工观察老员工处理 2-3 次同类差事，记录《观察 Checklist》
2、协同执行：第三次差事由新员工主导，管人者在旁 “静默支持”
3、独立操作：第四次完全放手，执行层面，提供应急锦囊，完成反馈
情境四：差事失败处理：从 “错误” 到 “研习”
1、隔离情绪：先肯定态度：“你主动承担这个差事的勇气值得认可”；
2、锁住事实：用 “5W1H” 还原进程：“当时你为何选项这个办法？遇到的具体障碍为何？”
3、沉淀心得：共同拟定复盘指引
三、胜任期（第9-12周）：独立作战和复盘
1、标的承诺：共同拟定“转正前规划”，明晰 3 项核心差事
A.资料回顾：展示胜任力雷达图
B.亮点收束：用具体实例说明成长C.差距拆解：明晰 “转正后需要重点拉升的 2 项本领”
D.演进规划：提供转正后 3 个月成长规划
2、资源地图：提供资源包，就一线经验说，包含常用文档链接、各部门对接人清单、历史出色实例库
3、容错制度：设立 "新人保护期"，允许前 2 次非要则性错误免追责，但需提交错误研习报告
4，转正答辩：组织跨部门答辩会，实操中，新员工用 STAR 法则展示成长，管人者重点考察"是否掌握岗位核心推演"
情景上手：
用3分钟演绎“怎样借助行为传递价值观”
6.
小组碰头：
带教规划（配合投票）
7.
一、 带练前评核
Why：新员工是否清楚差事的价值？
What：当前遇到的具体问题为何？
How：已经尝试过哪些破解办法？
8.
二、强有力发问——度量尺问题
1、 情境1：会议中使新员工踊跃参与
1. 2、情境2：冲突破解
2. 3、情境3：新员工表现突出，分享心得
3.
三，有效反馈
4. 表扬：看见行为
5. 1、时间、地点、方式、情境和表扬对象的匹配，使表扬恰如其分
6. 2、表扬的要则、内容和误区，使表扬正向积极，落地时，不落俗套
7. 3、除语言以外的表扬具体的四种办法，使表扬灵活多样，队伍充满活力
8. 批评：推开展动
9. 1，批评前的担心
10. A.批评有用吗？什么事值得批评？——批评的判定准则和频率
11. B.说重了他撂挑子或者萎靡怎么办？批评的尺度怎样把握？——批评的程度
12. C.管人者批评部属，突然批评和先给点心理准备，哪个成效更好？——批评的招数
13. 2、批评的误区——为何批评是“禁忌”？
14. A.没有批评准则——想批评就批评，完全取决于管人者心情
15. B.弄错批评情境——激发部属攻击心态以及激发矛盾
16. C.不考虑批评后面的人物关系——先拍脑袋再拍大腿
17. D.七分肯定三分否定——部属不知道到底是表扬还是批评，完全没有批评成效
18. E.批评等同于骂人——变成人身攻击，事务矛盾变成个人冲突
19. 3、批评的要则、情境和办法——敢“批评”会“批评”
20. A.私下批评的情境、办法、步骤、要害词
21. B.事务群、会议批评的要则，招数
22. C.重复犯错时批评的流程
23.
四，带教复盘会流程
24. 1、资料回顾：展示新员工的差事完成率、错误率、买方反馈等等资料
25. 2、归因拆解：用 "带教办法 - 新员工特点 - 差事难度" 三维度拆解成功/失败原因
26. 3，心得沉淀：将有效带教动作转化为《岗位带教 SOP》
27.
28.
抓手：
批评模板
29.
交流：
情境上手、连线题、要害词认领、视频以及碰头
30.
实例：
姿态平等心服口服的一次批评
31.
【课程回顾和收束】
32.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
管人者、部门经理、储备干部等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。