课程背景
• 你弄懂新生代吗？对新生代的弄懂还是“整顿职场”？
• 夸也不行，骂也不行，从实践看，到底怎么激励？
• 他们从小琴棋书画但又十分“社恐”，比如拒绝“团建”和无效的职场社交
• 他们渴望情绪价值但拒绝提供情绪价值，运行层面，在上头和下头之间有自己的舒适区
• 他们充满激情活力四射，实操中，但在职场上又加倍小心
• 他们不服从，不将就、不沉闷、不被定义，故而拒绝权威，拒绝套路
• 一旦遇到感兴趣的事情或者事务，熬夜加班全身心投入，就一线经验说，新点子层出不穷
• 一旦遇到认可的领导他们愿意追随并贡献自己的精力资源，从实践看，创造力惊人
• 一旦用权威命令他们，落地时，得到的就是“一分钱一分货”的劳动价值
• 作为部属，实操中，他们经常已读不回？
• 新生代员工对 “职场压力” 的容忍度低，从实践看，面对批评、竞争或者资源不足时，易产生情绪波动，落地时，甚至 “裸辞式逃离”？
• 我只是正常的指正带练，落地时，就说我PUA，落地时，我只是说一下晋升路线就说我画大饼？
1.
业务特性：
公司主营纺织服装外贸出口，服务是内核，货品是立足点。供给链管控流程复杂，涉及快时尚时效压力、跨时差交流，多方协同。
英才困局：
练就出独当一面的英才周期长达4-5年，从实践看，但员工入职2-3年是离职高峰期。公司被称为业界“黄埔军校”，就一线经验说，却面临“为他人做嫁衣”的困境。00后新人对长线激励不敏感，落地时，短期内易陷入“高压并且迷茫”的状态。
2. 本课借助针对00 后员工“高自我期待，强价值诉求、快变化节奏” 的特点，在实际应用里，纵深剖析新生代员工的价值观，心理状态，个性、行为方式，落地时，提供
“认知重构 + 打法升级 + 情境化解题打法”
，支援管人者重构对新生代员工的认知，消除管控偏见，掌握新生代员工管控的核心打法和实用办法，拉升队伍管控效能，具体来看，学会化解新生代员工管控中的典型情境，构筑和谐的职场关系，实操中，支援管人者突破 “代际冲突” 瓶颈，往细里说，激活新生代员工潜力，适时地调整自己的领导风格，达成施行影响的最 佳成效，从而带领员工取得良好的事务绩效，拉升部属的满意度，并达成队伍成长。
课程收益
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破解四个问题：
1. 1、“教不如做”难题：掌握“教练式带练”招数，将“代劳”转化为“赋能”，就一线经验说，缩短新人成长周期
2. 2、破解“不思索”困境：学会采用“结构化提问”代替“直接给答案”，练就新人主动破解难题的本领
3. 3、化解“失联”冲突：研习和新生代构筑契约，在随时待命的服务诉求和生活边界之间找到平衡点。
•
运用4种办法：
1. 1、适配新生代交流的办法
2. 2、淡化权威和软化冲突的办法
3. 3、管人者激活新生代部属内驱的办法
4. 4、队伍激励的办法
•
拓展认知：
破除 “标签化偏见”，领会新生代员工的底层诉求推演
•
改变态度：
改变对新生代员工“瞧不上，硬刚、哄着来、绕着走”的心态，能够平等的，以携手的管控姿态激发队伍效能，使队伍达成标的
•
改进氛围：
协助公司形成良好的协同氛围，取长补短，让优势效应真正发生
【课程特色】
全交流教学，对话式课堂：
课程采取实例研讨，实地上手，视频拆解、小组碰头等方式，激发参训者高质量参与；
定制化规划，学识情境化：
实例、情境选取自队伍实际事务情境，落地性强；
抓手简单化，内容步骤化：
好学好用，三步完成，降低认知负担，拉升课后行动成功率
课程大纲
导入：
管人者本领拍卖会
1.
一、解码三重基因新生代：从“标签化”到“精准认知”
1、互联网原住民：资讯过载下的 “碎片化决策” 习惯，倾向用短视频获取资讯、追求即时反馈
2. 2、独生代特质：更关注 “自我达成” 而非 “生存诉求”
3. 3、价值观迭代：拒绝 “权威崇拜”，执行层面，重视 “平等对话”
4.
二、管人者认知三大典型误区：
1、本领偏见：“新生代抗压本领差”→ 真相：抗压差的本质是 “标的模糊导致动力不足”
5. 2，态度误解：“拒绝加班 = 不敬业”→ 真相：更倾向 “结果导向” 而非 “时间堆砌”3、管控傲慢：“按照我的心得来”→ 新生代推演：“你的心得能破解当下的问题吗？
6. 4、说两句就炸=玻璃心：他们的“防御制度”过强，批评被自动翻译为“PUA”，需要构筑“非暴力”交流语法
三、交流：“管人者照镜子”——匿名问卷
请勾选你曾经说过或者想过的语句：
□ “我当年也是这样过来的，你们为何不行？”
□ “这点压力都扛不住，运行层面，以后怎么办？”
□ “我这是对事不对人，换个角度看，你别多想”
□ “你自己想想办法，从实践看，别什么都问我”
□ “周末买方找你，你为何不回？”
7.
四、新生代眼中的自己——打破资讯差
1、 新生代自我认知矛盾：迷茫和复杂——不清晰优势和职业规划
2、 新生代职场诉求：事务的目的和意义、我的领导、我的个人演进、我的优势发挥和变现
五，挖掘新生代优势——从改造人到成就人
1. 1、扬长避短VS改进劣势：管人者的“认知升级”
2. 2、对新生代员工优势挖掘的意义和作用、要则和办法
3. A.观察法
4. B.面谈法
5. C.差事测试法
6.
3、优势识别之管人者自我优势挖掘——找到队伍融合的切入点
7.
抓手：
优势识别观察表、优势访谈大纲
8.
9.
一、管人者的“隐形陷阱”——你以为的公平，运行层面，其实是双标
10. 1、我当年也是这样过来的——管人者以为在分享心得——00后接收的是你在用老黄历要求我
11. 2，我这是在帮你成长——管人者以为严格要求是为了他好——00后接收的是你在PUA我
12. 3，我对他和对别人一样——管人者以为自己很公平——00后接收的是你根本没关注过我的特殊性
二、为何你的“好心”总被当成“驴肝肺”
13. 1、管控动作：活动不要功利，开始不要刻意，参与不要阶级，结束不要收束
14.
三、上下级关系重构
15. 1、权力思路陷阱：听我的
16. 2、管控思路进化：火车头理论 vs 动车组模式
17. 3、携手思路密码：对等等性，互惠性，透明性
交流：
乔哈里窗体验
视频分享和碰头：
平凡之路
实例：
本周团建我请假
18.
19.
四、三个实战情境从“命令和服从”到“共生和共赢”
20.
情境一：教新人不如自己做：从代劳到赋能
1、管人者抱怨：让他盯一下面料交期，问了三遍还没搞定，我十分钟就破解了，还不如自己来。
2、解题打法：教练式带练四步法
我做你看：示范一次完整的差事流程（例如：怎样和供应商确认交期、怎样记录异常）。
你做我跟：让新人动手做，管人者在旁边观察，实操中，就一线经验说，只纠正致命错误。
你问我答：要求新人遇到问题时，落地时，必须用方案交换方案（例如：“你觉得能够怎么处理？”），再向管人者确认。
独立上岗：设置“试错保护期”，运行层面，允许新人在一定范围内犯错，实操中，事后再复盘。
3、账单：代劳一次10分钟，换个角度看，但未来100次仍需代劳；而花2小时带练，未来N次新人自己搞定并且还能买赠。
情境二：员工总是反复问，自己不思索：从“给答案”到“促思索”
1、管人者吐槽：同一个问题问三遍，邮件怎么写也要问，实操中，具体来看，买方邮件怎么回也要问，就一线经验说，完全不自己动脑子。
2、痛点剖析：新人反复问往往不是由于懒，而是由于怕犯错、缺乏安全感、不知道思索的路径。管人者的“直接给答案”会强化新人的倚重心理。
3、解题打法：结构化提问三步法
复述问题：你先将问题用你自己的话说一遍
拆解方案：你觉得这个问题可能是由哪几个原因造成的/你觉得能够有哪三种破解办法
选项最优：这几个方案里，运行层面，具体来看，你觉得哪一个最可行？为何？
情境三：周末失联——00后拒绝的不是“加班”，运行层面，而是“没有意义的加班”
1、 痛点剖析：管人者怎样将“加班的价值”翻译给员工听懂。
1. 2、解题打法：
①将“不得不做”变成“成长机会”——“这个买方是欧洲的，具体来看，在实际应用里，他半夜发邮件说明他的产线真的停了。你能帮他破解这个问题，换个角度看，他会记住你。下次你跟他谈订单的时候，从实践看，他会更信任你。这不是加班，这是你在构筑自己的买方关系。”
②错峰事务制，而不是“随时待命”——我们这个业界，时间不是我们定的，是买方定的。但你的时间怎么安排，往细里说，落地时，能够你自己定。晚上倘若跟欧洲买方开会到11点，实操中，第二天你能够10点再到，运行层面，或者下午3点走。我不看你在不在工位，实操中，我看你的事有没有做成
③买方时差轮值表——我们这个业界，晚上有买方邮件是常态。但不会让一个人一直扛。咱们队伍排了个表，换个角度看，从实践看，每人每周轮一天。轮到你那天，换个角度看，白天你能够晚来两小时，具体来看，或者周五早走两小时。大家轮流，谁都不吃亏。
2. ④管人者自己先做出样子——管人者加班后，也要主动调休，换个角度看，运行层面，让队伍看到“这不是要求，这是我们共同的事务方式”
3.
情景上手：
1，往细里说，教新人不如自己做——从代劳到赋能
4.
2，员工总是反复问，往细里说，自己不思索——买方突然要求提前两周交货，具体来看，新人跑来问怎么办
5.
3、周末失联——买方投诉
6.
7.
一、留任第一步诊断：为何新人会在2-3年离开？
8. 1、实地投票：你认为2-3年离职的最主要原由于何？
9. 2、为何一个收入不低，平台不错，路径清晰的公司，往细里说，新人还是在2-3年选项离开？——成长感，归属感、掌控感三个心理账户同时透支
10.
二，员工提离职再挽留，落地时，成功率低，真正的留任管控在日常
11.
12.
13.
14.
15.
16.
三，往细里说，就一线经验说，就一线经验说，留任第二步价值重构——不是画饼，换个角度看，而是“算账+对齐”
17. 1，实操中，就一线经验说，帮他算一笔账：离开的成本 vs 留下的收益
18. 2，往细里说，帮他看清“3年后的自己”
19. 3，给他一个“3个月的实验期”
20.
四、留任第三步长期绑定——让管人者不再是“差事的分配者”，而是“成长的促成者”
21. 1、支援员工规划职业路径，明晰职业标的
22. 2、将“4-5年成才”这个大标的，拆解成“每半年一个小胜利”
23. 3，管人者的“留任承诺”：每个季度结束时，就一线经验说，管人者对队伍公开承诺：“这个季度，往细里说，具体来看，我为队伍做了三件事...
24. 五，险招（该内容可选）
1，成立“国泰校友群”（离职员工群），从实践看，定期分享业界资讯、招聘资讯
2，每年举办一次“国泰校友日”，落地时，邀请前员工回公司交流
3、对于在职员工，明晰告诉他们：你在国泰积累的心得，是业界通用的资本。但国泰能给你的，不只是心得，运行层面，还有一张遍布全业界的人脉网。
五、队伍激励：不只是钱，更是“被看见，被需要”
25. 1，实操中，放权：更高阶的差事
26. 2、授奖：物质或者奖金激励
27. 3，瘦身：额外特权
28.
4、秀“才”：树立标杆典型宣传
交流：
激励连连看
29.
情景上手：
小张要离职
30.
实例：
得到管人者的周报
31.
【课程回顾和收束】
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
管人者、部门经理、储备干部等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。