课程背景
• 有人说：“做得好是应该的，我领导都不表扬我，换个角度看，总表扬尾巴都翘天上去了”！
• 有人说：“表扬就是夸呗，有什么技艺含量又假又不实用”，运行层面，是真的吗？
• 不习惯表扬，每次表扬员工都觉得很假，到底怎样表扬一个英才能让对方感觉被看见？
• 有人说：“我不敢批评，怕发生冲突，虽说我是管人者，但部属也是成年人，批评有点重吧？但不说下回还犯一样的错误，而且队伍其他人也看着呢”到底该不该批评？
• 怎样批评员工才能既不伤害TA，不引发攻击性，又能让TA真正认识到错误并且有改进？
• 部属效率低，小活再三出错，开除不至于，留下忍不了，怎样改进？
• 每次带练完部属总感觉TA似懂非懂，接下来到底能不能调整改进？怎样改进？我别是白白浪费了时间？
• 怎样布置事务不仅能清晰明晰，又能让员工重视、领会、会执行并且执行本领强？
• 怎样布置事务不仅能防止员工丢三落四，更能让TA想在领导前面？
• 绩效面谈要害吗？怎样开展？不仅不会，还有点“不敢”
• 业务演进迅速，现有人员本领跟不上，怎样拉升部属的意愿和本领？什么情境交流最合适？
1. 管控是个大话题，管控方式、管控理念因人而异，因公司信念而异，在所有的管控情境中，管人者对部属的反馈都必不可少，借助本课，管人者将从“凭感觉交流”升级为“用系统领导”，让表扬成为队伍的“动力源”，具体来看，批评成为员工的“成长剂”，面谈成为组织的“信任桥”，最终达成交流效率和队伍效能的双重拉升。
2. 本课将以教练理念为底色，运用多种抓手从
赞美-看见行为、批评-推开展动、绩效面谈-达成标的
三种不同的管控情境切入，引出赞美、批评、绩效面谈的要则和办法，抓手和步骤，在培训进程中突出听、看、做、练等等亲身体验的要害环节，支援管人者借助实例和操练掌握三种赋能反馈的办法和步骤，达成真正地赋能员工，拉升效能，达成绩效。
课程收益
3.
获取3项本领：
4. 1、拉升管人者的人际容纳度，能使管人者看见员工行为，捕捉员工出色表现并自如表述的本领；
5. 2、识别错误认知，指出错误行为并纠正带出至正确办法的本领；
6. 3、洞悉员工诉求、联结员工和公司标的并推进员工高绩效达成标的的本领。
7.
运用3类办法：
8. 1、掌握「精准表扬、建设性批评、深度面谈」的核心办法
9. 2、学会根据员工类型（新生代 / 老员工 / 高潜员工）调整交流打法
10. 3、构筑“交流-反馈-改进”闭环的办法，炼就高信任度队伍
11.
拓展认知：
是管人者和部属更好地认知“赞美、批评、面谈”都是基于携手关系，为了达成标的而做出了不同行动。
12.
改变态度：
使员工真正融入公司，使队伍更具备凝聚力，达成员工和队伍、公司一体双赢。
13.
改进氛围：
协助公司形成良好的交流氛围，让队伍更有激情和能量，让思索和行动在员工身上真正发生。
【课程特色】
交流教学，视频研习，分组碰头，定位担当，实例拆解、事务实例运用
课程大纲
痛点导入：这些“赞美尴尬实地”，你经历过吗？
一、为何队伍里赞美的声音那么少？——
反人性管控的“三重陷阱”
14. 1、没必要——狼性队伍，吃肉就够了，不搞矫情这一套
15. 2，我害羞——我说着觉得酸，落地时，你听着感觉假，何必呢？
16. 3，我不会——高手赞美别人确实很厉害，就一线经验说，但我自己说不到点子上，别再弄巧成拙
17.
二、为何要赞美？——从“管控抓手”到“组织燃料”的认知升级
18. 1、对管人者来说：拉升人际容纳度
19. 2、对组织来说：使队伍更有激情和能量，气氛轻松正向
20. 3、对部属来说：被看见，被激励，继续保持高绩效行为，持续达成标的
21.
三、怎样赞美？——从“尴尬表演”到“精准赋能”的实操指南
22. 1、时间、地点、方式、情境和赞美对象的匹配，就一线经验说，使赞美恰如其分，夸到心坎里
23. A.公开表扬——队伍标杆 / 重大贡献者
24. B.私下表扬——内向员工 / 首次突破者
25. 2、赞美的要则、内容和误区，使赞美正向积极，不落俗套
26. A.误区：
27. 防止“比较式表扬”：你比小张做得好
28. 拒绝“透支式表扬”：过度拔高普通差事
29. 警惕“敷衍式表扬”：边看手机边说不错
30. 减少“无效式表扬”：太棒了
31. B.要则：具体行为 + 影响描述 + 未来期待
32.
3，除语言以外的赞美具体的四种办法，使赞美灵活多样，队伍充满活力
辅助抓手：
寻人启事、行为捕捉操练
实例：
怎样让销冠分享心得
痛点导入：这些“批评翻车实地”，你经历过吗？
33.
一、管人者批评前的担心——为何批评没有成效？
34. 1、批评有用吗？什么事值得批评？——批评的判定准则和频率
35. A.
红线行为：明晰“零容忍”错误
36. B.
黄线行为：定义“需改进”错误
37. C.
绿线行为：标注“可容忍”错误
38. 2，说重了他撂挑子或者萎靡怎么办？批评的尺度怎样把握？——批评的程度
39. 3、管人者批评部属，突然批评和先给点心理准备，哪个成效更好？——批评的招数
40.
二、批评的误区——为何批评是“禁忌”？
41. 1、没有批评准则——想批评就批评，完全取决于管人者心情
42. 2、弄错批评情境——激发部属攻击心态以及激发矛盾
43. 3，不考虑批评后面的人物关系——先拍脑袋再拍大腿
44. 4，七分肯定三分否定——部属不知道到底是表扬还是批评，完全没有批评成效
45. 5、批评等同于骂人——变成人身攻击，执行层面，事务矛盾变成个人冲突
46. A.去情绪化
47. B.去人格化
48. C.去绝 对化
49.
三、批评的要则、情境和办法——敢“批评”会“批评”
50. 1、私下批评的情境、办法、步骤、要害词
51. 描述行为：锁住具体经过，防止主观评价
52. 说明影响：强调对队伍/差事的具体影响
53. 探讨后果：带出员工思索长期影响
54. 共同改进：提供资源支持，约定下次交流节点
1、 事务群、会议批评的要则、招数
1. A.对事不对人
2. B.资料说话
3. C.解题打法导向
4. 3，重复犯错时批评的流程
PDCA批评循环——让“屡教不改”变“主动改进”
5. 4，不同类型员工的批评
6.
A.高潜员工：指出影响力+能够更好的地方，往细里说，激发突破欲望
7.
B.新生代员工：具体问题 + 可选方案 + 赋能支持
8. C.老员工：
错误转化+传承机会
9. 5，上个台阶：被批评后怎么做
学识点：
三种情境的批评模板
辅助抓手：
情境上手、连线题、要害词认领，视频以及碰头
实例：
曾经的销冠现在连续2个月业绩不达标
10.
一，绩效面谈现存问题——为何绩效面谈不能推进绩效？
11. 1、畏难心理——谈不好有隐患，不如走过场
12. 2，博弈打法——讨价还价，看谁“虎”住谁
13. 3，方式低效——没有模式和格式
14. 4，日常投射——日常管控中的情绪带入
二、绩效面谈的目的——绩效面谈以谁为中心？
15. 1、统揽全局，换个角度看，达成一致：将人暂时性地拔出来，让TA站在全局立场上重新定位，调整、出发
16. 2、澄清标的，拉升信心：为了让员工明年的表现优于今年，换个角度看，让队伍未来能有更好的业绩结晶
17. 3、寻找打法、提供支持：绩效面谈不是盖棺定论，而是共同开启未来，落地时，开始行动
三、绩效面谈施行进程——绩效面谈的标的为何？
1、面谈前准备——让部属有掌控感
18. A.时间准备
19. B.空间准备
20. C.标的和流程准备
21. D.实例准备
22. E.抓手准备
2、面谈中步骤——营造庄重感
23. A.管人者打开对话：营造庄重氛围
24. B.部属自评：搭建脚手架
25. C.停止评判：不打断员工发言
26. D.管人者聆听和响应：复述确认、补充肯定和客观带练
27. E.达成共识：确认事实，从实践看，明晰行动
28. F.部属关闭谈话：部属认领责任感
四、绩效面谈后跟进——让绩效面谈推进绩效
1，做好记录
2、跟进结果
五、离职面谈——管控的最后一环
1，询问原因——注意姿态
2、给予祝福——回顾美好，就一线经验说，预祝未来
3、提供支持——开放心态，在实际应用里，未来可期
知点：
绩效面谈的流程表
辅助抓手：
定位担当、视频播放、卡牌运用
实例：
职场小透明秒变职场小马达
【课程回顾和收束】
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
中层管人者、储备中层干部、部门经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。