课程背景
• 怎样借助有效提问锁住今天的交流/面谈标的？
• 怎样借助提问，以抓住业绩出色的核心员工，认可他们的表现并使其分享可复制的成功秘诀？
• 怎样借助提问有效召开业务会议，驱动队伍成员分享革新想法和提案，为公司增值？
• 怎样借助精准提问，在员工失误时带出他们自我发现解题打法，达成自我改进并寻找资源增效业务营运?
• 怎样借助提问使部属将挫败转化为动力，以鼓舞队伍面对业务挑战并破解实际问题？
• 作中有失误，怎样借助提问让员工自己寻找办法和资源继续推进？
• 部属遇到困难就气馁，怎样激发员工干劲，促使他自己破解难题，达成标的？
提问意味着专注和参与，再多招数也很难达成的交流成效，怎样提出好问题，既不将提问变成反问让部属感到难堪和局限，又能让好提问带来答案、启发和激励，既改进了队伍氛围又达成了业绩指标？本课将运用6种不同的强有力发问，从召开会议、认同鼓励、员工带练、绩效面谈8个职场情境为切入点，构筑“提问-聆听-带出”的赋能型管控模式，管人者将从“答案提供者”转型为“思索带出者”，让提问成为激活队伍潜能的“杠杆抓手”。当管人者学会用提问替代指令，运行层面，员工将从“被动执行”进化为“主动创造”，最终达成个人本领和队伍效能的双重跃升。
课程收益
•
获取3项本领：
识别员工痛点激发员工内驱的本领；锁住标的，使员工标的和队伍标的联结的本领；促使员工行动，达成业绩标的的本领。
•
掌握1个模型：
GROW模型在绩效达成和队伍管控中的运用
•
运用6种办法：
6种强有力发问——澄清式发问、度量尺式发问，回顾/规划式发问、欣赏式发问、魔法棒式发问，破框式发问在8个不同的管控情境中（会议、面谈、批评、表扬、意见不一致、冲突，士气低、困境中）的提问办法和步骤
•
拓展认知：
使管人者从将绩效指标当成“包袱”变成“抓手”，从部属“难以完成”变成“不止三个办法”
•
改变态度：
拉升管人者的交流效率，助推管人者以标的为中心，以结果为导向
•
改进氛围：
协助公司形成良好的交流氛围，让思索和行动真正发生
【课程特色】
情境化：
覆盖管人者 90% 以上的日常交流情境，提供「即学即用」的提问模板
抓手化：
配套《提问清单》《成效评核表》等等10+实用抓手，确保落地性
差异化：
针对不同员工类型（新生代/高潜/ 员工）规划专属提问打法
实战化：
40% 课程时间用于定位担当和实例研讨，借助“做中学”强化记忆
课程大纲
1.
一、领导力面临三个维度的新挑战
1，
时代趋势挑战：从“火车头”到“动车组”
2、
新生代部属挑战：从“听令行事”到“价值共鸣”
3、
管人者自身挑战：从“心得倚重”到“认知升级”
二、管人者为何要提问——从“隐性成本”到“三重红利”的认知革命
2.
1、指令型管控的隐性成本
3.
A.效率损失
4.
B.革新抑制
5.
C.英才离职
6.
2、提问式管控的三重红利
6.
A.认知红利
6.
B.效能红利
6.
C.英才红利
7.
三、管人者提问的三大认知误区——从“自以为是”到“科学提问”的跨越
8.
误区 1：提问浪费时间，落地时，直接给答案更高效
9.
误区 2：提问就是问问题，就一线经验说，不需要准备
10.
误区 3：提问后的答案倘若不对，就再问一遍
学识点：
VUCA和BANI时代
操练：
将“指令型管控”转化为“提问型管控”
交流
：抽取一个“新生代员工”画像，小组规划一套“提问式交流”话术，满足该员工的核心诉求，根据“话术质量”投票，评选“最 佳诉求解码师”
一，开放式提问的“黄金圈法则”——从“表面问题”到“根因洞察”
11.
5层提问漏斗——
从“线性追问”到“网状思路”
1、
现象层
2、
原因层
3，
影响层
4、
方案层
5、
行动层
二、赋能型提问的“3F轮廓”——让提问从“随意”到“精准”
1.
1、Focus 锁住：将问题锚定在“可改进领域”
2.
2、Fact 事实：用资料替代主观判断
3.
3、Future 未来：链接当前问题和长期标的
三、错误提问方式——封闭式提问，限制思路，剥夺思索权
4. 1、反问——为何没？为何不？
5. 2、给答案——有没有考虑过？
6. 3，非黑即白——是吗？不是吗？
7. 4，给选项——是哪个选项呢
8. 1，基础层——提问清晰有效
9. 2，进阶层——提问的深度递进
10.
3，大师层——提问的沉默艺术
学识点：
绩效=潜能-干扰，GROW模型
辅助抓手：
挂图
实例：
低迷的小张焕发新活力
视频播放和碰头：
欢乐颂4
一、澄清式发问——从“模糊标的”到“精准共识”
1、会议情境：明晰确会议标的
11. 2、面谈情境：锁住面谈标的
12. 3、员工犯错误情境：需要批评
13. 4、注意事项
14. A.提问方式灵活：能够开放式，也能够封闭式
15. B.明晰时间性、标的具象化
学识点：
澄清式发问的3种典型问法
情景上手操练：
每组抽取一个模糊情境
二、度量尺式发问——从“沉默会议”到“全员参与”
1、 情境一：会议中使员工踊跃参与
2、 情境二：冲突破解
3、 情境三：部属表现突出，分享心得
4、 注意事项
1. A.第三问为拉升
2. B.满分10分，而非5分或者100分
学识点：
度量尺式发问的3种典型问法
3.
实例：
鸦雀无声的复盘会议怎么突然争先恐后了？
三，回顾/规划式发问——从“低效复盘”到“行动引擎”
1、 情境一：部属没有信心，赋能
1. 2、情境二：部属没有思路，不想思索，规划
2. 3、情境三：队伍士气低迷，激励
3. 4、注意事项：问过去，要资源，不问责
操练：
回顾/规划式发问的3种典型问法
四，欣赏式发问——从“敷衍表扬”到“价值共鸣”
4. 1、认可情境：部属做的十分好，能高质量的认同鼓励并支援部属梳理心得，分享心得
5. 2、赋能情境：挖掘好行为背后的动机，“看见”部属的付出
6. 3、冲突情境：队伍内意见不一致时
7. 4，注意事项
8.
A.心态语态：用“好奇”替代“评判”，执行层面，用“升调”传递兴趣
9.
B.组合抓手：
能够和度量尺问题联动
操练：
回顾/规划式发问的3种典型问法
辅助抓手：
定位担当
五、魔法棒式发问——从“低谷困境”到“思路突破”
10. 1、困境情境：部属遇到困境陷入低谷时，支援对方摆脱束缚重燃斗志
11. 2、决策情境：难以决策时，支援对方摘掉滤镜，轻装上阵
12. 3、信心情境：对绩效标的达成无信心时，带出对方打开视角，打开思路，执行层面，主动寻求“不可能”
13. 4，注意事项
14. A.魔法棒问题要因人而异，落地时，不逼问
15. B.不要太突兀，运行层面，做好铺垫
16. C.发问时的语气语调
17. 不要带着情绪和答案
学识点：
回顾/规划式发问的3种典型问法
辅助抓手：
连线操练
六，破框式发问——从“死胡同”到“新大陆”
18. 1、资源限制情境：锁住内部潜力
19. 2、假设推翻情境：推翻重构
20. 3、跨界联想情境：引入其他视角
21. 4、注意事项：语气语态，对行动规划的跟进
学识点
：回顾/规划式发问的3种典型问法
辅助抓手：
实例拆解、平衡轮
22.
实例：
这为何为一个困境？
23.
【课程回顾和收束】
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|谢迪老师
适合谁听
中层管人者、储备中层干部、部门经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。