项目管理与执行力实战工作坊

模块一：思路破局——为何项目管控是执行本领的核心引擎

标的： 让参训者深刻认识到，执行本领差的根源不是态度，而是缺乏项目化的做事办法，并初步选定自己要攻克的项目课题。

1. 主力执行本领的三大隐形杀手

· 情境还原： 讲师开场展示三个在中邮保险架构中反复出现的高频痛点情境。

· 情境A：“传声筒式”执行。 领导说“将这个季度的期交抓上去”，主力就原话传达。没有将指令转化为可衡量的标的，没有定义清楚谁负责什么，结果大家都很忙，就一线经验说，但月底业绩还是上不去。

· 情境B：“救火队式”协同。 要推一个“邮银协同保险事务室”项目，涉及到市县金融部、网点、后台营运。事情一启动，实操中，问题全来了：理财经理说没人通知培训，网点行长说物料没到位，营运说资料还没提取。所有人都在等等别人，协同变成了扯皮。

· 情境C：“黑匣子式”进程。 一项差事布置下去，主力中间不闻不问，在实际应用里，等到截止日期一问，对方说“遇到困难了，搞不定”。整个进程像黑匣子，进度看不见，隐患不预警，最终结果完全不可控。

· 带出碰头： 让参训者举手或者贴纸投票，这些情境是否似曾相识。带出参训者得出结论：以上所有问题的根源，都不是“人不行”，而是“做事的办法不行”，是用一种模糊的、应急的、零散的方式在促成复杂差事。

2. 思路转变：从“做差事”到“做成项目”

· 核心概念对比： 讲师用一个清晰的两栏对比表，让参训者直观感受“普通做事”和“项目化执行”的天壤之别。

· 标的定义： 普通做事——“大力促成”；项目化执行——“3个月内，落地时，在5个试点网点达成期交保费200万”。

· 责任分配： 普通做事——“大家一起干”。项目化执行——“RACI矩阵明晰，每项差事只有一个最终责任人”。

· 进程管控： 普通做事——“经常去问问进度”。项目化执行——“每日站会+可视化看板，进度，问题一目了然”。

· 结果交付： 普通做事——“大概完成了”。项目化执行——“对照标的，逐项验收，有明晰的交付物”。

· 执行本领公式： 讲师给出一个公式并板书——执行本领 = 项目化程度 × 责任闭环力度。项目化程度越高，差事越清晰。责任闭环越紧，推进越有力。这个公式是整个课程的总纲。

3. 中邮保险典型项目画像和课题选定

· 业务对标： 讲师列举并解释中邮保险主力经常要面对的、十分适合用项目管控来驱动的三类业务情境，作为参训者选题的参考。

· 业务促成类： 长期期交倍增项目，健康险县域专项突破，开门红业务冲刺。

· 渠道赋能类： 邮政网点保险转介本领拉升训练营、邮银协同特训营、金牌理财师孵化项目。

· 买方深耕类： 存量买方保单检视和加保激活专项行动、社区网格化获客项目、高净值买方沙龙系列活动。

· 个人课题初选： 每个参训者在便签上写下一个自己未来30天内最想用项目管控办法去促成的一项具体事务。这个课题将贯穿全天，作为所有操练的载体。要求写清楚：差事名称、当前痛点、期望的结果。

模块二：全流程实战（上）——启动和规划，将模糊差事变成清晰路线图

标的： 掌握项目启动和规划的核心抓手，彻底破解“标的不清、路径不明、责任不实”的问题。

单元1：启动——将模糊差事锚定为精准项目

核心推演： 执行本领的第一杀手，是在差事一开始就没有将“终点线”画清楚。所有人为的扯皮和返工，都能够追溯到启动阶段的标的模糊和干系人不清。

步骤1.1：识别并管控干系人

· 为何要做： 中邮保险的项目永远不是一个人能完成的，往细里说，跨部门、跨层级协同是常态。倘若一开始不知道谁会影响你的项目，你的所有规划都将是纸上谈兵。

· 抓手导入：干系人权力/利益方格

· 讲师画出一个四象限图：横轴是利益相关度，从实践看，纵轴是权力大小。

· A区（高权力，高利益）： 项目发起人、省/市公司要害领导。管控打法：重点管控，就一线经验说，随时呈报。

· B区（高权力、低利益）： 协同部门负责人，县区局领导。管控打法：令其满意，落地时，定期知会。

· C区（低权力、高利益）： 网点理财经理，一线执行人员。管控打法：随时告知，往细里说，深度参与。

· D区（低权力、低利益）： 后台支持部门。管控打法：督导执行，最低关注。

· 情境化上手： 以“炼就一个标杆邮银协同保险事务室”项目为例。讲师带着参训者一起，将“省公司代理金融部，县邮政局分管局长、网点支行长、网点理财经理、中邮保险督导、买方”等等定位，逐一放到四个象限中，并拟定不同的交流和管控打法。参训者随后在自己的课题上开展迅速拆解。

步骤1.2：拟定SMART项目差事书

· 为何要做： 差事书是将领导的一句“话”或者一个“想法”，往细里说，变成一份有约束力的“合同”的进程。没有差事书，就没有验收准则。

· 抓手导入：

一页纸项目差事书

· 项目名称： 动词+名词，如“促成”“达成”“炼就”。

· 项目标的（SMART）：

· S-具体的：要完成什么具体业务指标或者动作？

· M-可衡量的：保费多少？活动率多高？场次多少？

· A-可达成的：基于当下队伍和资源，执行层面，跳一跳够得着吗？

· R-相关的：和当前中邮保险的方略重点（如价值转型、邮保协同）一致吗？

· T-有时限的：明晰的开始和结束日期是？

· 范例对比： “拉升网点产能”（不合格）VS“7月1日-9月30日，促成10个重点网点达成期交准则保费累计600万元，月都活动率不低于80%”（合格）。

· 项目范围： 明晰列出“本项目包含什么”和“明晰不包含什么”，比如包含“10家网点的培训和督导”，不包含“IT系统开发”，防止后期范围蔓延。

· 要害交付物： 项目结束后要交出什么具体东西？一份训练营收束报告？一个准则化抓手包？一个买方沙龙活动SOP？

· 假设和约束： 假设激励政策不变？约束条件是人力不增加？

· 分组实操： 各组采用《项目差事书》模板，就一线经验说，用30分钟时间，将自己在模块一选定的课题，细化成一份合格的差事书。讲师和助教巡回，在实际应用里，在实际应用里，重点查验“标的是否满足SMART”“范围是否清晰”。

单元2：规划——用WBS和责任矩阵锁定所有执行路径

核心推演： 规划不是写长篇大论的规划书，落地时，运行层面，而是回答三个执行阶段最要命的问题：到底要干多少活儿？（WBS）谁对这些活儿负责？（RACI）在什么时间点必须交出什么东西？（里程碑）

步骤2.1：WBS事务分解结构——将标的拆解为具体动作

· 为何要做： 执行本领差的第二个杀手，是差事太笼统，不知从何下手。“搞一场买方活动”这个差事，对新手来说就是灾难。而WBS能将它变成“确定主题、筛选名单、邀约买方，准备物料、实地施行，后续追踪”等等6个具体事务包。

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抓手导入

：WBS分解三步法

· 第一步，在实际应用里，定主干： 项目最终要交付什么主要结晶？一般是按照阶段或者按照模块分。以“买方沙龙活动”项目为例，主干是：1.0 筹备规划、2.0 买方邀约、3.0 实地执行、4.0 后续追踪。

· 第二步，拆分支： 对每个主干结晶继续向下分解。比如“1.0 筹备规划”能够拆分为：1.1 确定主题和标的、1.2 选定场地和时间、1.3 规划流程和课件、1.4 准备礼品和物料。

· 第三步，到叶子（事务包）： 事务包是WBS最底层的单元，是可直接分派给一个人或者一个小组去做的，最小的具体动作。比如“1.4 准备礼品和物料”可分解为：1.4.1 规划宣传单页，1.4.2 采购伴手礼、1.4.3 打印签到表和调查问卷。事务包的准则：一个动词+一个名词，往细里说，80小时内可完成，从实践看，可估算成本。

· 情境化示范： 讲师在白板上完整展示“中邮保险社区网格化获客项目”的WBS结构图，从最顶层的项目标的一直拆解到第三层的事务包级别，让参训者看到一张清晰的“差事全景图”是怎么画出来的。

步骤2.2：设定里程碑和责任分配

· 为何要做： WBS破解了“做什么”，里程碑破解了“何时交”，RACI破解了“谁负责”。三者合一，落地时，执行架构才真正构筑。

·

抓手导入1

：里程碑规划

· 里程碑不是“开始做某事”，在实际应用里，而是“完成了某件事”。它是一个个硬性的查验节点，非黑即白，就一线经验说，具体来看，没有“完成了80%”这种说法。

· 范例： “期交训练营项目”的里程碑能够是：M1：网点通关培训以及考核全员完成（7月15日）。M2：首爆日达成保费100万（7月20日）。M3：阶段复盘报告提交（8月10日）。M4：项目整体达标保费600万（9月30日）。

· 上手： 参训者根据自己项目的WBS，找出至少3个最要害的里程碑节点，并将其写在时间轴上。

·

抓手导入2

：RACI责任分配矩阵

· 针对WBS中最要害的几个事务包，换个角度看，必须明晰RACI定位。

· R-执行者： 具体干活的人。

· A-负责人： 拍板的，对最终结果负总责的人。铁律：每个活动包只能有一个“A”，从实践看，杜绝集体负责。

· C-顾问： 提供咨询，运行层面，意见的专家。

· I-知会人： 需要告知进度结果的人。

· 邮保协同范例： 针对“1.2 邀约高端买方”这个事务包，落地时，往细里说，R-执行者是理财经理，A-负责人是支行长，从实践看，C-顾问是中邮保险讲师（提供话术），运行层面，I-知会人是县局代理金融部。

· 分组上手： 各小组在大白纸上，执行层面，画出自己项目的WBS草图，标注要害里程碑，实操中，并对其中两个涉及跨部门协同的事务包，换个角度看，明晰其RACI定位。讲师实地抽查，实操中，重点纠偏“多人共担A”的常见错误。

模块三：全流程实战（下）——执行监控和收尾，让结果可控、让心得沉淀

标的： 掌握让项目在轨道上运行的进程将控办法，以及怎样借助收尾复盘让队伍的执行本领持续进化。

单元3：执行和监控——构筑进程透明的“驾驶舱”

核心推演： 规划再完美，执行中也会有偏差。执行本领强的队伍，不是不遇到问题，而是有制度能极早暴露问题、极快破解难题。这个制度就是可视化和站会。

步骤3.1：构筑项目执行看板，从实践看，让“黑匣子”变透明

· 为何要做： 传统的进度跟踪是“问”，从实践看，就一线经验说，问一次动一下。看板管控是让进度“跳”出来，谁滞后、谁卡住了，一目了然，执行层面，用群体压力代替个人催促。

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抓手导入

：四列式物理看板

· 待办（To Do）： 所有已规划但未开始的事务包卡片，执行层面，在实际应用里，按照优先级排序。

· 开展中（In Progress）： 当前正在执行的事务包卡片。要害纪律：必须限制同时“开展中”的数量（WIP），防止多线作战，一事无成。

· 受阻（Blocked）： 因内外部原因无法继续的事务包，具体来看，必须标注受阻原因和需要谁来破解。

· 完成（Done）： 已完成并经A角验收合格的事务包。

· 情境代入： 讲师还原“期交训练营”项目第二周的状态，执行层面，在实际应用里，在PPT上展示一个有问题的看板：“买方名单筛选”卡片长期停在“开展中”，执行层面，“首次培训”卡片移到了“受阻”并标注“场地被邮政会议占用”。这种视觉冲击让所有人立刻明白问题在哪。

· 定位担当： 各组拿出便利贴，换个角度看，根据自己项目WBS的事务包，具体来看，制作简易看板。还原一个“项目执行到中期，某个要害差事卡住”的情景，从实践看，看他们怎样在看板上表现出来。

步骤3.2：开好每日站会，在实际应用里，用十五分钟对齐全天执行

· 为何要做： 看板是静态的，站会是动态的。站会是围绕看板开展的、每日定时定点的、十五分钟的队伍交流制度，目的是同步资讯、暴露障碍、互相承诺。

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抓手导入

：站会三问

· 昨天， 我完成了什么？对应看板，将完成的差事卡片移到“完成”列。

· 今天，就一线经验说，从实践看， 我规划做什么？从“待办”列中，取出今天要做的卡片，实操中，移到“开展中”。

· 我遇到了什么障碍， 需要谁的支援？将问题摆上台面，运行层面，当场指定破解人。

· 站会纪律：

· 站着开，具体来看，不超时。

· 只说三件事，不展开碰头，具体问题会后专题交流。

· 不是呈报给领导，是向队伍伙伴承诺。

· 结合邮政架构习惯，可建议在网点晨会后立即开展10分钟项目对碰。

· 情境上手： 两个小组上台，基于他们刚做的看板，还原一次站会。讲师和其他参训者观察，重点点评“是否只讲三件事”“障碍是否明晰了求助对象”。

单元4：收尾——用复盘沉淀组织级执行本领

核心推演： 没有收尾的项目，只是完成了一项差事。有收尾的项目，落地时，就一线经验说，是给组织沉淀了一份本领。项目最大的浪费，具体来看，是心得的离职。

步骤4.1：项目验收，执行层面，锁定最终结晶

· 对照“模块二”拟定的项目差事书，落地时，逐项验收交付物是否完成。

· 强调“行政收尾”：文档归档，费用报销，物料回收，让项目干干净净结束。

步骤4.2：项目复盘，将个人心得转化为队伍本领

· 抓手导入：AAR事后回顾法（四步复盘）

· 第一步，回顾标的： 我们的初始标的为何？（拿出差事书）

· 第二步，评核结果： 实际发生了什么？亮点为何？不足为何？用资料说话。

· 第三步，拆解根因： 为何会产生这些差异？用“5 Why法”深挖。例如：“为何这个网点保费未达标？”——“由于买方到场率低。”——“为何到场率低？”——“由于邀约名单没筛选，很多人没兴趣。”——“为何没筛选？”——“由于缺乏买方标签，不知道谁有意向。”追踪到这里，才找到根本原因是资料支持不足，在实际应用里，实操中，而不是简单的“邀约不努力”。

· 第四步，收束规律： 我们学到什么？哪些做法能够继续？哪些要停止？哪些要开始做？形成不超过3条的具体改开展动。

· 情境上手： 讲师带领全体参训者复盘一个“中邮保险健康险联动销售活动”的虚拟项目，从实践看，展示完整的复盘画布填写进程，并格外强调怎样用“5 Why法”挖出系统性，流程性的根因，运行层面，而不是停留在“人手不够”“态度不好”的表面原因上。

模块四：战斗力检验——中邮业务项目实战还原路演

标的： 综合运用全流程抓手，往细里说，在实际应用里，执行层面，在压力环境下完成一个虚拟但真实的中邮业务项目方案，并借助路演和交锋检验研习结晶，具体来看，在实际应用里，实操中，发现认知盲区。

1. 实战命题发布

· 讲师发布三个紧扣中邮保险当期方略的命题，落地时，执行层面，各组选项一个：

· 命题A（业务突破）： 《邮银协同·三季度长期期交销量倍增项目》

· 命题B（渠道革新）： 《某县域邮政网点“保险会客厅”情境化营销落地项目》

· 命题C（买方深耕）： 《锁住存量买方——中邮保单检视和加保激活专项行动》

2. 小组全流程作战

· 各小组在A0大白纸上，执行层面，执行层面，为自己选定的命题构筑一份完整的，可视化的项目执行方案。方案必须包含以下七个要素：

（1）一页纸差事书： 清晰的项目标的和范围。

（2）WBS分解图： 至少两层，从实践看，具体来看，部分要害分支到事务包。

（3）里程碑规划表： 至少3个要害的查验节点。

（4）RACI矩阵： 针对邮银协同的2-3个要害动作，落地时，从实践看，明晰各方定位。

（5）TOP3隐患和化解： 识别本项目最可能出错的三个点，执行层面，往细里说，并给出预案。

（6）简易看板草图： 画出执行阶段的看板状态。

（7）复盘规划要点： 列出收尾复盘时要重点碰头的两个核心问题。

3. 路演和交锋

· 方案展示（20分钟）： 随机抽取4组，实操中，每组5分钟路演。要求重点讲三件事：你的标的怎么确保不跑偏？你的协同责任怎么划分？你的进程怎么做到可视化？

· 点评和追问（10分钟）： 讲师和其他组参训者担当“挑战者”，从全流程推演的严密性、邮银协同措施的可行性、执行本领保障度三个维度开展尖锐提问。例如：“你RACI表中，让支行长当A角，倘若他不配合，你的备选打法为何？” 借助这种压力追问，落地时，往细里说，检验方案是否真能落地。

模块五：收锚——个人行动承诺和课程收束

1. 全流程学识架构回顾

2. · 讲师用一张“项目管控全流程和执行本领落地全景图”串讲，在实际应用里，落地时，带领参训者迅速重温：启动（定标的）→ 规划（拆路径，具体来看，往细里说，锁责任）→ 执行监控（看板+站会）→ 收尾（验收+复盘）。再次强化执行本领公式。

项目规划实例演示：

《邮银协同·三季度长期期交销量倍增项目可视化项目执行方案》

【要素一：一页纸项目差事书】

1.项目名称： 邮银协同·三季度长期期交销量倍增项目

2.项目周期： 202X年7月1日—9月30日（共92天）

3.项目发起人： 市分公司金融部、中邮保险市公司

4.项目经理： 中邮保险业务部主力XXX

5.项目来由：当前辖内邮政网点期交业务存在“开口率低、转化难、件都低”三大瓶颈。一季度期交准则保费仅完成年度标的的18%，邮银协同优势未能充分发挥。三季度是全年业务增长的要害窗口，必须借助系统化的项目促成，往细里说，运行层面，达成期交销量的实质性突破。

6.项目标的（SMART）：

· S（具体的）： 在辖内10个重点邮政网点开展长期期交货品专项促成，在实际应用里，锁住主力货品。

· M（可衡量的）： 三季度累计达成期交准则保费 600万元（较去年同期增长100%）。10个网点月都活动率不低于 80%。件都保费拉升至 1.5万元 以上。

· A（可达成的）： 基于现有网点理财经理队伍（每网点1-2人），落地时，落地时，换个角度看，借助集中训练，驻点带练、阶段激励，对标省公司先进地市心得，落地时，该标的具备可达性。

· R（相关的）： 直接响应省公司“价值转型，期交倍增”方略要求，就一线经验说，和邮银协同年度重点事务高度一致。

· T（有时限的）： 202X年7月1日启动，执行层面，9月30日结束并完成项目收尾复盘。

7.项目范围：

· 包含： 10家试点网点的筛选和确认。理财经理期交销售本领集中培训；驻点带练和通关考核；买方沙龙活动组织（每网点至少2场）；每周业绩追踪和复盘。激励方案规划和兑现。项目结束后的复盘收束。

· 明晰不包含： 新货品开发和定价。核心业务系统改造；网点硬件设施的大规模更新；非试点网点的推广覆盖。

8.要害交付物：

（1）《期交销售准则化抓手包》（含话术、异议处理，货品对比表）

（2）理财经理通关考核合格率达成90%以上

（3）每网点至少2场买方沙龙活动（累计20场）

（4）三季度期交准则保费600万元实收

（5）《项目收束复盘报告》以及《邮银协同期交促成操作指引V1.0》

9.假设条件和约束条件：

· 假设： 省公司三季度激励政策保持稳定。试点网点行长给予必要的配合和时间保障。理财经理队伍稳定性不发生重大变动。

· 约束： 项目期间网点理财经理人手不增加；项目总预算将控在5万元以内（主要用于激励，运行层面，物料和买方沙龙）。

10.项目成功准则：

（1）硬指标：600万元期交准则保费100%达成。

（2）软指标：形成一套可在全市复制推广的邮银协同期交促成办法论。

（3）组织指标：参训理财经理的销售信心和本领显著拉升，项目结束后可持续自主展业。

【要素二：WBS事务分解结构图】

以下是本项目完整的WBS分解，从顶层项目标的逐层拆解至第三层事务包级别。

1.0 项目筹备和启动（7月1日-7月10日）

· 1.1 完成项目整体方案规划

· 1.1.1 拟定项目执行甘特图和里程碑清单

· 1.1.2 编写《项目差事书》并报发起人审批

· 1.1.3 规划激励方案和费用预算表

· 1.2 完成试点网点筛选和确认

· 1.2.1 从全市网点中按照“近两季度期交业绩，行长配合度，在实际应用里，买方基础”三维度筛选候选名单

· 1.2.2 和候选网点行长逐一电话交流项目标的和配合要求

· 1.2.3 庄重发文确认10家试点网点并构筑项目通讯录

· 1.3 召开项目启动会

· 1.3.1 准备启动会材料（议程、项目差事书、激励方案）

· 1.3.2 召集发起人，市县代理金融部、网点行长、理财经理召开启动会

· 1.3.3 实地宣读项目标的、范围、纪律和激励政策，完成责任状签署

· 1.4 组建项目支撑队伍

· 1.4.1 明晰中邮保险督导员分工（每人负责2-3个网点）

· 1.4.2 构筑项目微信交流群（日报，问题升级，心得分享）

· 1.4.3 准备准则化物料包（货品折页，话术指引、买方邀约模板）

2.0 本领强化和通关（7月11日-7月20日）

· 2.1 组织期交货品集中培训

· 2.1.1 规划培训课程（货品学识，诉求挖掘、异议处理，具体来看，促成招数）

· 2.1.2 举办为期2天的封闭式集中训练营

· 2.1.3 开展训后理论考试，落地时，运行层面，确保货品学识人人过关

· 2.2 开展情景化通关上手

· 2.2.1 规划3类典型销售情境的话术通关卡（厅堂转介，电话邀约、面谈促成）

· 2.2.2 由中邮保险督导担任考官，逐人逐项开展通关考核

· 2.2.3 对首轮通关未借助者开展二次带练和补考，直至全员借助

· 2.3 下发销售抓手包

· 2.3.1 庄重下发《期交销售准则化抓手包》（含话术、货品对比表、规划书模板）

· 2.3.2 录制3个出色话术示范短视频，供理财经理反复研习

3.0 买方经营和活动转化（7月21日-9月20日）

· 3.1 存量买方筛选和邀约

· 3.1.1 协调省公司资料部提取试点网点存量买方资料

· 3.1.2 按照“买方画像”（持有趸交货品即将到期，实操中，历史购买过理财类货品，年龄35-55岁女性等等）筛选标的买方名单

· 3.1.3 理财经理对名单买方开展逐一电话或者微信邀约，具体来看，就一线经验说，每网点每周至少完成30个有效邀约

· 3.2 网点买方沙龙活动执行

· 3.2.1 拟定各网点沙龙排期表（每网点每月至少1场，运行层面，项目期至少2场）

· 3.2.2 中邮保险督导协助完成每场沙龙的流程规划、物料准备和实地支持

· 3.2.3 每场沙龙后开展买方跟进规划分配，当日完成买方资讯录入

· 3.3 日常一对一销售促成

· 3.3.1 理财经理每日完成厅堂流量买方转介开口不少于5次

· 3.3.2 每日登记《买方接触和销售日志》

· 3.3.3 中邮保险督导每周驻点带练不少于2天，实时跟听，陪访、复盘

4.0 进程监控和业绩追踪（7月21日-9月30日）

· 4.1 构筑可视化业绩看板

· 4.1.1 在项目群内构筑“龙虎榜”看板，具体来看，每日通报各网点保费，件数、活动率

· 4.1.2 设置“红黄绿灯”预警制度：周标的达成率低于60%亮黄灯，往细里说，执行层面，实操中，低于40%亮红灯

· 4.2 执行周复盘和双周推进会

· 4.2.1 每周五由中邮保险督导提交《网点周报》，含资料、问题、下周规划

· 4.2.2 每双周召开市县项目推进会（线上），落地时，往细里说，通报排名、分享亮点，破解共性问题

· 4.3 动态调整和问题升级

· 4.3.1 针对连续两周黄灯的网点，就一线经验说，由市公司代理金融部出面和行长专项交流

· 4.3.2 针对红灯网点，往细里说，执行层面，48小时内安排中邮保险督导增援或者调整打法

· 4.4 阶段激励兑现

· 4.4.1 设置“首爆周冲刺奖”（7月第三周保费排名）、“月度达成奖”、“件都拉升奖”

· 4.4.2 每月初兑现上月激励，现金或者实物奖励发放至个人

5.0 项目收尾和复盘（9月21日-9月30日）

· 5.1 项目结晶验收

· 5.1.1 汇总三季度各网点期交保费、件数、活动率资料

· 5.1.2 核算项目标的达成率，确认600万元标的是否完成

· 5.1.3 完成激励费用结算和项目文档归档

· 5.2 项目复盘收束

· 5.2.1 组织项目全体参与人员开展复盘会议

· 5.2.2 采用AAR四步法完成复盘画布（回顾标的、评核结果、拆解根因、收束规律）

· 5.2.3 提炼“邮银协同期交促成要害成功要素”至少3条

· 5.3 心得输出和学识沉淀

· 5.3.1 编写《项目收束复盘报告》

· 5.3.2 修订并发布《邮银协同期交促成操作指引V1.0》

· 5.3.3 录制1期出色理财经理心得分享短视频，供全市推广研习

【要素三：里程碑规划表】

本项目设置6个要害里程碑节点，换个角度看，作为项目推进的硬性查验关口，执行层面，就一线经验说，往细里说，每个里程碑都有明晰的验收准则和责任人。

1.里程碑编号 里程碑名称 规划完成日期 验收准则 责任人

M1 项目庄重启动 7月10日 启动会召开完毕。10家网点责任状签署完成。项目群构筑。物料包发放到位 项目经理

M2 全员通关考核完成 7月20日 10家网点全体理财经理借助情景化通关考核，具体来看，就一线经验说，从实践看，通关合格率≥90% 中邮保险培训督导

M3 首爆周保费达成 7月31日 启动第一周（或者首月）累计期交准则保费突破 100万元 项目经理、各网点行长

M4 月度中期达成 8月31日 累计期交准则保费突破 380万元（约占标的63%）；月都活动率≥80% 项目经理、市代理金融部

M5 项目标的周全达成 9月25日 累计期交准则保费 600万元 全部到账。买方沙龙活动累计≥20场 项目经理，项目发起人

M6 项目复盘和学识交付 9月30日 复盘会议完成；《项目收束复盘报告》提交。《操作指引V1.0》发布 项目经理

2.里程碑管控纪律：

· 每个里程碑到期日当天，具体来看，由项目经理负责对照验收准则开展检核，从实践看，换个角度看，换个角度看，结果在项目群内通报。

· 里程碑延迟不超过3天需书面说明原因，落地时，延迟超过7天需启动专项问题拆解并上报项目发起人。

【要素四：RACI责任分配矩阵】

1.针对项目中最要害的8项协同动作，运行层面，就一线经验说，往细里说，从实践看，明晰中邮保险方和邮政网点方各自的RACI定位，从实践看，落地时，换个角度看，就一线经验说，确保每一项事务都只有一个最终负责人（A角）。

序号 项目要害动作 R-执行者 A-负责人 C-顾问 I-知会人

1 项目方案和激励政策审批 项目经理 市公司代理金融部总经理 中邮保险市公司 省公司代理金融部

2 理财经理集中培训和通关 中邮保险培训督导 中邮保险市公司业务部 外部培训讲师 市公司代理金融部，往细里说，在实际应用里，网点行长

3 存量买方资料提取和名单筛选 中邮保险资料支持岗 中邮保险市公司业务部 省公司资料部 网点理财经理

4 网点买方沙龙活动组织 网点理财经理 网点支行长 中邮保险驻点督导 中邮保险市公司业务部

5 日常一对一销售和买方经营 网点理财经理 网点支行长 中邮保险驻点督导 县局代理金融部

6 周业绩资料统计和看板更新 中邮保险业务部综合岗 项目经理 — 全体项目成员

7 阶段激励兑现 中邮保险财务部 市公司代理金融部总经理 项目经理 网点理财经理

8 项目复盘和操作指引编写 项目经理 中邮保险市公司分管副总 市公司代理金融部 省公司代理金融部，中邮保险省公司

2.RACI采用铁律：

（1）每行有并且仅有一个“A”，在实际应用里，往细里说，该定位对最终结果负全责。

（2）同一项活动中，“R”和“A”不能是同一个人时，换个角度看，A必须对R的事务开展验收。

（3）“C”是双向交流，必须在行动开始前完成咨询。

（4）“I”是单向知会，事后完成即可，但不可遗漏。

【要素五：TOP3隐患和化解预案】

基于中邮保险邮银协同项目的历史心得，识别本项目最可能出现的三个核心隐患，并为每个隐患拟定具体的化解打法和备选方案。

隐患一：网点理财经理“开口率”持续低迷

· 隐患描述： 部分网点理财经理因长期习惯趸交或者被动销售，具体来看，对期交货品存在畏难情绪，培训后仍不敢开口，落地时，实操中，导致买方触达量和转化率上不去。

· 隐患等级： 高（发生概率高，运行层面，影响程度大）

· 隐患预警信号： 网点连续一周“每日开口次数”低于5次。买方沙龙到场率低于邀约量的50%。

· 化解打法（减轻+转移）：

· 事前减轻： 在通关考核阶段设置高压情景还原，从实践看，运行层面，实操中，重点训练“第一次开口”的心理突破。通关不合格者二次补考，仍不合格者建议网点替换人员。

· 事中减轻： 中邮保险督导每日跟听不少于3次理财经理买方接触，实地示范、即时纠偏；构筑“开口率日排行榜”，用群体氛围带动。

· 应急响应： 对于开口率连续两周垫底的网点，由项目经理和网点行长当面交流，共同拟定“开口率拉升周规划”，换个角度看，必要时暂时调整督导驻点频次。

· 隐患责任人： 中邮保险培训督导

隐患二：网点支行长协同配合不足

· 隐患描述： 部分网点支行长认为期交业务“麻烦、见效慢”，从实践看，将项目差事视为额外负担，未在晨夕会、买方资源调配，理财经理时间保障上给予配合。

· 隐患等级： 高（发生概率中等，实操中，具体来看，换个角度看，但一旦发生对单点影响极大）

· 隐患预警信号： 支行长连续两周未参加项目周会。理财经理反馈“行长不让花时间打电话”。网点买方沙龙排期一再推迟。

· 化解打法（规避+转移）：

· 事前规避： 在项目启动会的责任状中，换个角度看，实操中，明晰列出支行长的配合职责（如：每周主持一次保险主题晨会，每月推荐5个高端买方线索），在实际应用里，就一线经验说，具体来看，并由市公司代理金融部总经理当面提出要求。

· 事中升级： 一旦出现预警信号，由项目经理直接向市公司代理金融部呈报，往细里说，由代理金融部出面和支行长开展管控交流。若情况无改进，由代理金融部向分管副总经理呈报。

· 利益绑定： 将项目结果纳入网点三季度绩效考核的“协同指标”，并设置“最 佳协同支行长”专项荣誉。

· 隐患责任人： 项目经理、市公司代理金融部

隐患三：买方邀约到场率低，沙龙活动成效打折扣

· 隐患描述： 理财经理筛选买方名单不精准，往细里说，或者邀约话术不当，导致买方沙龙实际到场率不足40%，换个角度看，投入产出比低，在实际应用里，打击队伍信心。

· 隐患等级： 中（发生概率较高，往细里说，具体来看，具体来看，但可借助准则化动作有效将控）

· 隐患预警信号： 某网点第一场沙龙到场率低于邀约量的50%。理财经理反馈“买方都说没时间”“名单上的电话很多打不通”。

· 化解打法（减轻+应急）：

· 事前减轻： 中邮保险资料支持岗在名单筛选时，落地时，在实际应用里，运行层面，优先提取“货品到期30天内”“历史购买过保险”“近3个月来柜次数≥2次”等等高质量标签买方。在培训中安排“电话邀约话术通关”，从实践看，强调邀约时要讲清“你是谁、为何值得来，来了有什么收获”三个要素。

· 事中调整： 每场沙龙前3天，落地时，理财经理必须完成第一轮电话邀约；前1天完成第二轮确认电话和短信提醒。到场率低于50%时，在实际应用里，启动应急买方邀请，换个角度看，从网点厅堂流量买方中实地邀约补充。

· 事后复盘： 每场沙龙结束后当天，理财经理和督导一起回看邀约进程，拆解不到场买方的原因，改进下一场邀约打法。

· 隐患责任人： 中邮保险驻点督导

【要素六：简易看板草图（项目执行阶段的可视化规划）】

1.看板类型： 项目整体进度看板（项目经理采用）+ 网点差事看板（各网点采用）

（一）项目整体进度看板（物理看板，具体来看，往细里说，张贴于中邮保险项目作战室）

看板采用四列布局，落地时，具体来看，执行层面，落地时，采用不同颜色便利贴代表不同事务包：

· 颜色约定： 粉色=筹备差事。蓝色=培训通关。黄色=买方经营。绿色=业绩追踪。橙色=隐患项

待办（To Do） 开展中（In Progress）WIP≤5 受阻（Blocked） 完成（Done）

M6复盘会议组织（绿） 1.1.3激励方案报批（粉） 1.2.2网点确认-XX支行行长未回复（粉·受阻原因：行长休假） M1项目启动（粉）✓

操作指引编写（绿） 2.1.2封闭训练营筹备（粉） — 1.1.1项目甘特图（粉）✓

— 2.2.1话术通关卡规划（蓝） — 项目通讯录构筑（粉）✓

2.看板采用规则：

· 每日站会时更新，项目经理负责移动卡片。

· “受阻”列卡片必须标注受阻原因、求助对象、破解期限（如：XX行长·需代理金融部李总协调·7月12日前）。

· “开展中”列严格将控WIP（在制品）不超过5项，防止多线并行导致延误。

（二）网点差事看板（各网点晨会看板旁，运行层面，手绘或者小白板）

1.采用“待办-今日执行-完成-受阻”四列，在实际应用里，由理财经理每日更新：

待办 今日执行 受阻 完成

筛选存量买方名单 电话邀约李姐，运行层面，在实际应用里，具体来看，张阿姨（标的5个） — 研习话术视频（昨天）

准备周四沙龙物料 跟进王叔叔货品方案 — 录入昨日买方资讯

— — XX公司主转介待行长引荐（行长出差中） —

2.看板配套制度：

· 每日网点晨会后，换个角度看，从实践看，就一线经验说，实操中，从实践看，理财经理围绕看板开展10分钟站会。

· 中邮保险督导每周驻点时，运行层面，实操中，对照看板检核完成情况，连续三天“今日执行”为空则亮黄灯预警。

【要素七：复盘规划要点（收尾阶段执行）】

1.复盘会议安排：

· 时间： 9月28日 14:00-17:00（3小时）

· 地点： 市公司会议室（线上同步接入无法到场的县区）

· 参与人员： 项目发起人（市代理金融部总经理），换个角度看，中邮保险市公司分管副总、项目经理、全体中邮保险督导，从实践看，10家网点支行长以及理财经理代表

· 主持人： 项目经理

· 复盘办法： AAR事后回顾法（四步复盘）+ 5 Why根因拆解

第一步：回顾标的

· 项目经理带领全员重温《项目差事书》中的核心标的：600万元期交准则保费，从实践看，80%月都活动率、件都1.5万元以上。

· 展示项目执行进程中的要害资料曲线图（周保费趋势、网点排名变化，活动率变化），往细里说，实操中，让大家对整体战况有直观认知。

· 请三位表现突出和两位表现靠后的网点支行长分别用2分钟回顾自己网点当初领到的差事标的。

第二步：评核结果

· 项目经理公布最终资料：整体标的达成率，各网点分项资料、和去年同期对比，全省排名变化。

· 亮点清单（小组碰头后汇总）： 哪些指标超出了预期？哪些网点是意外黑马？哪些做法被证明格外有效？（提炼为“值得复制的3个亮点”）

· 不足清单（小组碰头后汇总）： 哪些指标未达标？哪些网点持续落后？哪些规划中的动作没有执行到位？（提炼为“必须正视的3个不足”）

· 要害： 用资料说话，运行层面，不凭印象。每个亮点和不足都要有对应的资料支撑。

第三步：拆解根因

· 针对“不足清单”中最核心的2-3个问题，开展5 Why深度追问。主持人带出，全员参与。

· 5 Why追因示范（以“某网点沙龙到场率低”为例）：

1. 为何A网点沙龙到场率仅35%？→ 由于邀约名单上的买方很多不来。

2. 为何这些买方不来？→ 由于他们接到电话时表示“不感兴趣”或者“已经买过了”。

3. 为何会给“不感兴趣”的买方打电话？→ 由于名单筛选时没有区分买方的货品持有状态和兴趣标签。

4. 为何没有区分标签？→ 由于省公司提取的原始资料没有提供“货品到期日”和“历史保险购买记录”字段。

5. 为何没有这些字段？→ 由于项目组在资料提取诉求中，就一线经验说，落地时，没有明晰要求这些字段。

· 根因定位： 不是理财经理邀约不努力，具体来看，而是项目启动期的资料诉求没有提准，导致名单质量先天不足。

· 要害纪律： 复盘会严禁“甩锅”到个人态度上，换个角度看，必须追问到流程、制度、抓手的层面。每个根因都要找到“系统的漏洞”，在实际应用里，运行层面，具体来看，而不只是“人的失误”。

第四步：收束规律和改开展动

· 各组碰头并输出“项目要害成功要素”和“必须规避的教训”，从实践看，落地时，从实践看，形成不超过5条核心发现。

· 将核心发现转化为具体的，从实践看，实操中，可执行的组织级改进措施，执行层面，就一线经验说，每项措施指定责任人和完成时间。

· 复盘核心发现示例（将规律转化为行动）：

核心发现 改开展动 责任人 完成时间

资料诉求不精准导致买方名单质量差 修订《资料提取诉求模板》，运行层面，往细里说，增加“货品到期日”“历史购买记录”“近三个月到柜次数”等等必选字段 中邮保险资料支持岗 10月15日

支行长的深度参与是网点产能的核心变量 下一期项目将“支行长职责清单”作为责任状附件，从实践看，运行层面，并由代理金融部在启动会上专项强调 项目经理，市代理金融部 下期项目启动前

“首爆周”激励对开门红士气有决定性作用 将“首爆周冲刺奖”固化为邮银协同项目的准则激励模块 项目经理 纳入下一期项目方案

收束：本方案全景图

以上七个要素共同构成了一个闭环的项目执行架构：差事书定方向 → WBS拆动作 → 里程碑设节点 → RACI锁责任 → 隐患预案兜底 → 看板站会透进程 → 复盘沉淀提本领。该方案可直接用于中邮保险邮银协同期交项目的启动、执行和收尾全流程管控，也适配培训班参训者在实战还原环节的分组操练情境。

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