课程背景
提拔一名出色的主力员工，他一定会成为出色的管人者吗？为何有些管人者作为基层员工的时候十分出色，成为管人者之后却绩效平平，甚至拉低整个队伍的绩效？实际上，基层员工和管人者的定位有本质上的区别。管人者在公司中承担了承上启下的定位和使命，这和基层主力员工有本质的区别。很多主力员工被提拔为管控层之后，受制于过往的思路习惯，经常陷入定位陷阱而感到苦恼。更有甚者，一名不合格的中层管人者，往往会造成整个队伍的绩效低下，为公司带来更大的损失。很多公司，高层管人者忙碌的是中层主管的事情，中层主管忙碌的是基层员工的责任，执行层面，基层员工则觉得被主管抢去了风头和功劳，在实际应用里，从而牢骚满腹并开始惰怠，这便造成公司的高层茫然、中层盲目、基层忙碌……为了公司的健康演进，为中层管人者开展定位认知和管控本领的培训，拉升他们的管控意识和管控本领，十分必要！这便是本次培训的主要内容。
课程收益
1、拉升管人者的定位认知和管控意识
2、拉升管人者的标的和绩效管控本领
3、拉升管人者的队伍建设和管控本领
4、拉升管人者综合管控本领和领导力
5、拉升队伍管控效率和业绩达成本领
课程大纲
一、管人者的定位认知和岗位职责
1、管人者的定位认知和定位
• 实例：管人者的困惑/为何会焦头烂额？
• 管人者的定位认知
• 管人者的本质内涵
• 实例：管控的多重维度、抓手和实例
• 实例：管人者带队伍的四层境界
• 实例：不同层级管人者的事务重点
• 研讨：管人者和主力员工的差异
• 管人者的价值体现
2、管人者的四重定位和职责
• 管人者的岗位和职责
• 管人者的四重定位
• 管人者的定位测试/不同的管控风格和改进空间
• 实例：领导和管控的区别
3、管人者的三大使命：目的、手段和根本
二、管人者的业务规划和标的管控
1、标的管控的内涵
• 标的管控的概念和意义
• 实例：标的管控的价值和意义
• 标的设定程序
• 实例：华为的方略规划和标的拟定程序
• PDCA的内涵和差事分解
• 实例：基于实例的PDCA领会
2、标的分解和管控
• 标的的SMART要则
• 实例：华为标的拟定的要求
• 标的分解的剥洋葱法
• 要害差事规划和分解
• 差事规划的5W2H
• 标的执行查验和调整
• 最 佳实践收束
• 实例：华为大买方销售最 佳实践
• 实例：阿里中共铁军销售最 佳实践
3、绩效带练和员工赋能
• 绩效带练的内涵
• 绩效诊断的四个维度/判断部属的执行本领短板
• 教练式带练和GROW模型
• 实例：教练式带练的来龙去脉和要害
• 操练：GROW教练式带练
三、管人者的识人用人和管控艺术
1、岗位职责和要害素质要求
• 实例：性格特点拆解
• 素质模型和构成/怎样利用素质模型识人用人？
• 性格坐标DISC
• DISC个性各种拆解
• 实例：不同性格的行事特点和胜任力
• 动机分类和识别
• 实例：不同动机的优劣势和胜任岗位
• 麦克利兰素质辞典
• 不同动机的行为特点
• 队伍岗位职责和素质要求
2、领导生命周期理论/情境领导理论
• 实例拆解：不同队伍的管控风格
• 领导的生命周期理论
• 不同成熟度的领导方式
• 实例：怎样根据部属情况调整管控方式？
3、诉求理论和队伍激励管控
• 马斯洛诉求理论和管控运用
• 实例：马斯洛诉求理论在管控中的运用
• 激励的分类和特点
• 物质激励的形式和施行
• 非物质激励的形式和施行
• 实例：华为的非物质激励施行
• 实例：在管控事务中施行非物质激励
• 赞赏员工的四要素
• 处罚员工的要则和交流招数
• 实例：怎样树立管人者的权威？
• 管控的艺术和赏罚分明
• 实例：怎样借助管控手段练出队伍精神？
• 管人者的权力采用和领导力
四、管人者的交流招数和综合本领
1、交流招数和交流打法
• 游戏：关于交流的内涵
• 交流的本质和内涵
• 交流的进程和漏斗现象
• 交流视窗和交流打法
• 实例：交流中的资讯不对称现象
2、高效交流要则和招数
• 高效交流的要则
• 高效的编码打法：问和说
• 资讯表述的打法
• 高效的资讯接收：积极聆听
• 影响交流的个人和组织因素
• 情绪本质和情绪ABC理论
• 向下交流要则和心态
3、成功管人者的特征和本领
• 成功管人者的六方面特征
• 不同层级管人者的本领要求
• 领 袖的价值：华为对管人者的要求
• 管人者的视角和灰度艺术
• 实例：华为的灰度管控和要求
五：回顾和收束：管人者的定位认知和管控领导力
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|窦毅老师
适合谁听
中层管人者【课程特色】课程内容以经典管控理论为基础、结合老师多年的管控实战心得和充实的管控实例、课程内容都以实例化的形式呈现、借助研习+研讨的方式和启发式教学、支援参训者强化管控认知、拉升管控本领。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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