课程背景
销售管控干部是公司方略落地的要害枢纽，也是队伍业绩达成的核心驱动力。可是，在多年为公司赋能的进程中，我们发现一个普遍存在的“晋升陷阱”：
我们将最 优 秀的销售人员提拔为管人者，却很少有人教会他们怎样管控。于是，他们陷入以下困境：
•
定位迷失
——明明是管人者，却依然像业务员一样“单打独斗”，队伍成了“个体户联盟”；
•
标的虚设
——标的定了，却分解不下去；办法给了，队伍却不执行；
•
队伍松散
——员工状态起伏不定，出色英才留不住，自己成了“救火队长”；
•
交流障碍
——对上呈报抓不住重点，对下交流走不进内心，跨部门协同推不动；
•
成长断层
——自己忙得不可开交，队伍却成长缓慢，主力后备链青黄不接。
销售管人者仍在用
“业务思路”
做管控，用
“心得主义”
带队伍，缺乏
系统、科学、可复制
的管控办法论。他们不是不想管好，而是
不知道管什么、怎么管、怎样管出结果
。
本课基于20年世界500强销售管控实战心得，融合
德鲁克管控思想
和
MTP管控培训架构
**，为销售管人者构筑一套
从方略到执行、从标的到结果、从个人到队伍
的完整管控轮廓。支援销售管人者
完成定位转型、掌握管控抓手、拉升领导效能
，真正达成从
“业务高手”
到
“队伍领 袖”
的进阶。
课程收益
✅ 对个人：成为懂业务、会管控、能带队的销售领 导 者
- 清晰管人者定位定位，完成从“做事”到“带人”的思路转变；
- 掌握标的拟定、分解、追踪、复盘的全流程管控抓手；
- 学会教练式交流和反馈招数，激发员工内在动力；
- 掌握放权、带练、激励的核心办法，拉升队伍整体战斗力。
✅ 对队伍：炼就标的一致、执行有力、能打胜仗的销售铁军
- 构筑统一的队伍管控语言和执行准则，降低交流成本；
- 形成标的共担、进程共管、结晶共享的队伍信念；
- 拉升队伍凝聚力和战斗力，达成业绩可持续增长。
✅ 对公司：构筑可持续的销售管控主力后备链
- 沉淀可复制的销售管控抓手和流程，缩短新管人者成长周期；
- 构筑管人者选拔和练就准则，达成主力后备链的系统建设；
- 拉升组织执行本领和战斗力，支撑公司方略落地。
课程大纲
痛点：不知道自己该做什么，还在用业务思路做管控
一、
管控的本质和管人者定位认知
导入实例：“明星销售员”升职后，队伍业绩为何反而下滑？
1. 1.管控的本质
2. 2.管控的三大差事
3. 3.管控以人为本
4. 4.管人者的定位模型
视频实例拆解：
新晋任管人者的苦恼
二、管人者的核心职责
5. 1.管人者的五项基本事务
6. 2.管人者常见的四大定位误区：业务员型、甩手掌柜型、老好人型，救火队长型
7. 3. 管人者八大定位定位
行动研习：诊断自己的管控风格和定位偏差
8.
三、管人者的领导力
9. 1.领导力演进的六个阶段：从管控自我到领导组织
10. 2.明星球员 vs 教练的区别：自己赢 vs 队伍赢
11. 3.领导他人就是修炼自己
12. 4.出色管人者必备的品质
5.管人者8大基本管控本领
6.管人者的自我修炼
实例拆解：
球员和教练
行动研习：拟定个人领导力拉升规划
痛点：标的定了，却分解不下去；规划做了，却执行不了
14.
一、 标的管控的正确认识
15. 1. 拟定规划的思路和要则
1. 标的管控的七大要害点
1. 3.从标的到规划
1. 制订规划的作用
2. 从标的到规划：SMART要则的实战运用
行动研习：
用SMART要则拟定队伍标的
二、标的分解和规划拟定
1. 事务分解结构（WBS）：将标的变成可执行的差事
2. 系统化制订规划的七要素
3. 5W2H拟定行动规划：让规划可执行、可查验
抓手落地：《5W2H行动规划表》
1.
三、制订规划是队伍共识的进程
2. 1. 拟定规划是为了队伍有效行动
3. 2. 拟定规划是为了“队伍动起来”
4. 3. 拟定规划一定要达成共识：共识 = 承诺
1. 拟定规划一定要人人担责：人人头上有指标
实战实例拆解：某销售队伍怎样借助共识规划达成业绩翻倍
1.
痛点：进程失控、结果靠天吃饭、问题反复出现
一、标的督导的要则和有效性
1. 标的督导的四项要则：准则、及时、反馈、调整
2. 督导既要对事，也要对人：管事理人
抓手落地：
《实地巡查表》
二、标的督导的五定法则
1. 定时、定点、定人、定岗、定责
2. 怎样借助五定法则让进程可控
实例拆解：
某连锁品牌怎样借助五定法则拉升门店执行本领
三、标的推进落实的三大抓手
1. 实地查看进程——看得见的管控
2. 例会看结果——让会议成为业绩促成器
3. 呈报看姿态——从呈报中发现问题
行动研习：
怎样开好一场高效的销售例会
四、会议督导制度
1. 影响会议有效性的五大因素
2. 高效会议的七大要求：
1）凡是会议，在实际应用里，必有准备
2）凡是会议，必有主题
3）凡是会议，具体来看，必有议程
4）凡是会议，必有纪律
5）凡是会议，执行层面，必有记录
6）凡是会议，必有决议
7）凡是会议，落地时，必有追踪
8）A+B法则：开会+不落实=0；布置事务+不查验=0
抓手落地：
《高效会议记录和追踪表》
六、开展复盘改进，拉升执行推演
1. 怎样拉升事务思路、方案和打法的质量
2. “收束和反思”的相同和不同
3. 反思在拉升执行本领反面的要害意义
4. 抓住反思的四个主要特点和要求
5. 复盘是形式，反思是根本
实例拆解：
怎么会这样？——一次失败的销售活动复盘
行动研习 ：怎样开好销售会议
七、怎样让员工主动反馈
1. 有效进程协同
2. 让员工主动反馈的办法
3. 形成有效的反馈制度
2.
4.
一、知人善任
5. 1.从四个维度评核队伍水平：意愿、本领、心得、潜力
6. 2.一表在手，用人不愁---队伍人员盘查表的拟定
抓手落地：《队伍人员盘查表》
7.
二、擅用并演进你的队伍---队伍人员盘查表的运用
8. 1. 梳理事务胜任要求
9. 2. 选项合适的人选
10. 3. 予以针对性的带练
11.
三、用人之长
1. 用人之长的三大要则
2. 敢于用比自己强的人
3. 怎样让合适的人做合适的事
实战实例上手：安排谁来做这个项目？
12.
四、怎样开展放权
1. 领 导 者应尽可能放权的事务 vs 不应当放权的事务
2. 放权的五个层次：指挥、指导、支持、放权，放权
3. 放权六步法：选对人 → 说清事 → 给够权 → 配好资源 → 定好准则 → 跟进程
行动研习：
操练有效放权的六个步骤
一、
何为指导
1. 指导就是“指道”
二、给予指导的4C要则
1. 1. 清楚（clear)
2. 2. 明晰（concise)
3. 3. 完整（complete)
4.
4. 慎重思索（considerate)
三，教练式指导（GROW）
1. GROW模型实战运用：标的→现况→选项→意愿
5.
实战实例上手：
为何他一直反问我？
行动研习：
教练式指导
7.
一，绩效管控的正确认识
1. 绩效考核的目的：不是为了打分，执行层面，而是为了改进
2. 绩效考核的要则：公平，公正、公开、共识
二，做好绩效反馈
1. 别用绩效考核代替反馈：反馈是进程，具体来看，考核是结果
2. 正面反馈（BIA）：行为 + 影响 + 欣赏——引爆队伍能量
3. 负面反馈（BID）：行为 + 影响 + 期待——对事不对人
4. 有效绩效反馈的五个步骤
实战实例上手：
“我都是为你好”——为何员工不领情？
行动研习：
BIA正面绩效激励上手
行动研习：
负面绩效面谈七步骤上手
三、有效激励：让员工从“要我做”到“我要做”
1. 奖励和认可的要则：及时、具体、真诚，公开
2. 给予认可的具体办法：口头表扬、书面表彰，荣誉激励、晋升激励
3. 给予奖励的具体办法：物质奖励 + 精神激励
4. 非物质激励的六大打法：
1）授人以鱼（物质激励）
2）授人以渔（本领拉升）
3）授人以欲（激发欲望）
4）授人以娱（快乐事务）
5）授人以遇（成长机会）
6）授人以誉（荣誉认可）
行动研习：
共创队伍的非物质激励清单
8.
9.
11.
痛点：交流不畅、内耗严重、英才断层
12.
一、交流要从“心”开始
13. 1. 高效交流的三个要害点
14. 2. 决定交流的有效性是有资讯的接受方决定的
15. 3. 我们>我
16. 4. 高效交流三要素：心态，双赢和主动
17.
视频分享：
改变语言，执行层面，改变世界
18.
二、公司内部交流的三大难点
19. 1. 向上交流没有胆
20. 2. 向下交流没有心
21. 3. 平行交流没有肺
22.
三、和领导交流的艺术---成为领导信赖的 人
23. 1. 和上司交流的障碍
24. 2. 接收上司指示的四个要害要点
25. 3. 怎样正确的向上司呈报事务
26. 4. 和领导交流的 七个招数
27.
视频实例拆解：
鲍莲裳是怎样接受指令的？
28.
视频实例拆解：
鲍莲裳是怎样呈报事务的？
29.
行动研习：
有效接收指令
30.
四、和部属交流打法---激发队伍智慧
1. 向下交流的常见错误：命令式、说教式，情绪式
2. 下达命令的要点：清晰、具体、可执行
3. 和部属交流的四项要则：尊重、聆听、反馈、赋能
行动研习：用5W2H布置事务
31.
五、平行交流的要则---成为最 受 欢 迎的人
32. 1. 弄懂跨部门的主管的习惯和风格
33. 2. 要视其他部门为自己的买方，要有服务意识
34. 3. 领会同时也是个普通人，学会换位思索
35. 4. 主动交流招数和方式，要有双赢思路
36. 5. 要有全局意识和队伍意识
37. 6. 掌握跨部门交流，事务事半功倍
38.
视频实例拆解：
有效联络事务？
39.
40.
一，有的放矢：系统性培训
41. 1. 清晰培训的目的
42. 2. 清晰员工的诉求
43. 3. 规划培训内容
44. 4. 岗位研习地图
45.
行动研习：
制作自己部门的《员工本领拆解表》
二、岗位心得萃取和提炼
1. 剖析绩效产出模型
1）认识研习成长的四个阶段
2）从KASH模型看带练方向
3）
抓手运用：
新员工90天习惯养成规划
2. 带教前的准备
1）
抓手运用：
带教事务问题梳理
3. 岗位心得梳理和要害步骤提炼
1）岗位心得要害内容
2）完成岗位训练说明书
4. 支援新员工迅速开展定位定位和价值练出
1）
抓手运用：
管培生带教面谈流程
2）
抓手运用：
管培生带教成长规划
抓手落地：
《新员工培训带教流程》《管培生成长规划》
三、带练办法和抓手运用
1. 员工带练的途径
1）OJT——事务中教导
2）OFF JT——事务外训练
3）SD——自我启发
2.
抓手运用：
员工带练差事分解表
3. 确认带练诉求和明晰带练标的
1）
视频鉴赏：
从永不言弃看教练式带练
4. 教练带练抓手：
双轮矩阵在带练中的运用
1）
实例解说和实操操练
5. 教练带练抓手：
GROW模型的运用
1）实例解说和实操操练
46.
四，炼就自我研习
47. 1. 鼓励员工读书
48. 2. 鼓励树立榜样
49.
3. 拟定并施行研习规划
【课程定制说明】
本课为通用版大纲，可根据公司实际诉求开展以下定制：
- 业界定制：快消、B2B、连锁门店、大买方销售、电销等等
- 品牌定制：融入公司真实实例、管控情境、业务资料
- 层级定制：基层管人者、中层管人者、高层管人者分层规划
- 痛点定制：可根据公司当前最突出的管控痛点（如标的落地难、英才断层、跨部门协同等等）
【课程 slogan】
“从业务高手到队伍领 袖，打通销售管控的最后一公里。”
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|甘红亮老师
适合谁听
销售总监、区域经理、城市经理、销售经理、储备管人者、核心业务主力（需带队伍）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。