沟通领导力—四维情商赋能实战

痛点：

为何我说了，队伍却不做？

一、领导力交流的认识

1. 领导力交流的本质

1）交流不是“我说了什么”，而是“对方由于我说了什么而改变”

2. 领导力交流的三要素：

1）意图：我想达成什么？

2）关系：我和对方的关系怎样？

3）结果：对方会故而做什么？

3. 领导力交流的四大障碍

4. 领导力交流的有效性法则

1）交流的有效性 = 资讯的准确性 × 关系的信任度

二、领导力交流要从“心”开始

1. 领导力交流的起点：看见对方

2. 领导力交流三要素*

3. 领导力交流六步骤

实例拆解：

为何张经理的指令总是执行不到位？——从领导力角度剖析

痛点：

听不全，问不透、说不清

1.

一、构筑信任的交流好习惯

2. 1.好习惯一：构筑信任

3. 2.好习惯二：想清楚再交流

4. 3.好习惯三：我愿先听你说

5. 4.好习惯四：给对方建设性反馈

6. 5.好习惯五：坦诚自己的意见

7. 6.好习惯六：配合对方的交流风格

二、有效的聆听——听懂对方的“弦外之音”

1. 深度聆听的领导力价值

1）获取资讯、构筑信任、减少误解、破解难题

2. 影响聆听的因素

3. 有效聆听的注意事项

4. 怎样拉升聆听本领

抓手：

FIRE聆听法

实例拆解：

技艺总监为何突然离职？——从一次离职谈话看聆听的缺失

行动研习：用FIRE深度聆听法，拆解一次队伍成员的对话

三、有力发问——用问题激发队伍思索

1. 发问的领导力价值

1）好的管人者给答案，卓越的管人者提问题

2）发问激发思索、发问带出方向、发问练就本领

2. 管人者发问的三大误区

1）审问式发问：“为何没做完？”

2）封闭式发问太多：“是不是？”“对不对？”

3）自问自答：不给对方思索空间

3. 提问的好处：获取资讯、引发思索、带出方向、构筑关系

4. GROW教练式提问法

行动研习：

用GROW发问法，还原一次队伍带练对话

四、精准表述——让队伍听得懂、记得住、做得到

1. 精准表述的领导力价值

1）模糊的表述带来模糊的执行

2）精准的表述带来精准的行动

2. 结构化表述——PREP法则

3. 基于事实交流——区分事实和看法

实例拆解：

会议为何推迟到明天9点？——看不同表述的领导力差距

行动研习：

区分事实和看法操练

痛点：

不敢向上级争取资源，不敢表述真实看法

一、公司内部交流的三大领导力痛点

1. 向上交流没有胆——缺乏向上领导力

2. 向下交流没有心——缺乏向下领导力

3. 平行交流没有肺——缺乏平行领导力

二，向上领导力的核心：辅佐上司

1. 向上领导力的本质

1）向上领导力不是“管控上司”，而是“辅佐上司”

2. 让上司成功，具体来看，你才能成功

1）主动交流——不等上司问，主动呈报

2）提前预警——发现问题，执行层面，提前告知

3）提供方案——带着方案去请示

4）补位支持——在上司弱项上补位

三、接受指示——展现专精领导力

1. 接受指示的四步法则

2. 按照6W3H有效接受接受指示

1）目的为何？（Why）

2）成功准则为何？（What）

3）什么时候完成？（When）

实例拆解：

王经理要的到底为何？

视频实例拆解：

鲍莲裳是怎样接受指令的？

行动研习：

有效接收指令上手

四、呈报事务——让上级放心

1. 呈报事务的领导力价值

1）呈报不是“交作业”，而是“构筑信任”

2）呈报不是“浪费时间”，而是“争取资源”

2. 八大不同情境的呈报

3. 呈报事务的PREP法则

1）P 先说结论

2）R 再说依据

3）E 举例说明

4）P 重申结论

视频实例拆解：

鲍莲裳是怎样呈报事务的？

行动研习：

向上级呈报事务上手

痛点：

布置差事像下命令，反馈问题像批评

一、向下领导力的核心：激发而非将控

1. 向下领导力的本质

1）不是“让部属听你的”，而是“让部属想听你的”

2）不是“将控行为”，而是“激发潜能”

二、布置差事——让部属“愿意做、会做，做对”

1. 十六字方针

1）第1步 我说给你听——清晰布置差事（6W3H）

2）第2步 你说给我听 ——让部属复述确认

3）第3步 我做给你看——示范准则动作

4）第4步 你做给我看——观察、反馈、纠正

2. 布置差事的6W3H抓手

1）Why 目的——为何要做这件事？

2）What 内容——具体要做什么？

3）When 时间——什么时候开始？什么时候完成？

4）Where 地点——在哪里做？

5）Who 人员——谁来做？和谁一起？

6）Whom 对象 ——为谁做？

7）How 办法——怎么做？

8）How many——数量 做多少？

9）ow much 成本——预算是多少？

三、带练部属——因材施教的领导力

1. 部属演进的四个阶段

四，有效反馈——让反馈成为激励

1. 正面反馈（BIA）——激励行为

2. 演进性反馈（BID）——纠正行为

实例碰头：

小王连续两周迟到，业绩下滑，作为管人者你怎么交流？

行动研习：

BIA/BID反馈上手

痛点：

跨部门协同推不动，发出去的微信没回

一、跨部门交流不畅的七大根源（领导力视角）

1.根源一、组织分工不明晰

2.根源二、各部门标的存在差异

3.根源三，不容忽视的“部门墙”

4.根源四，客观存在的个体差异

5.根源五、缺乏交流本领

6.根源六、横向交流制度不健全

7.根源七、公司缺乏信念（模糊地带的存在）

二，平行领导力的核心：影响力而非权力

1. 平行领导力的本质

1）没有行政权力，怎样让别人配合？

2）影响力 = 专精度 × 可靠度 × 亲近度

2. 跨部门协同的双赢思路

1）不是“你输我赢”，运行层面，而是“我们赢”

2) 找到共同利益点

3. 跨部门异议处理五步法

1) 第1步 呈现彼此看法

2) 第2步 提取利益点

3) 第3步 寻找共同利益

4) 第4步 创造新选项

5) 第5步 达成共识

实例拆解

：

服务器宕机了——技艺部和销售部怎样化解冲突？

行动研习：

跨部门异议处理上手

痛点：

见买方不知道说什么，说了买方不爱听

一，对外领导力的核心：信任而非推销

1. 对外领导力的本质

1) 买方买的不是货品，是对你的信任

2) 从“推销员”到“买方信赖的顾问”

二、练出专精领导力样貌

1. 商务样貌的三个层次

2. 商务着装五要素

1) 整洁、得体、专精、符合身份、符合情境

三、顾问式交流招数

1. 关注买方的诉求

1) 不是“我要卖什么”，换个角度看，而是“买方需要什么”

2. SPIN顾问式提问法

1）S 情景问题

2） P 难点问题

3） I 暗示问题

4） N 诉求-效益问题

3. 处理买方异议的四步法

1） 第1步 认同 ——“您这个问题提得格外好”

2） 第2步 核实 ——“您主要担心的是……对吗？”

3） 第3步 解答 ——“关于这一点，从实践看，我想说明的是……”

4） 第4步 确认 ——“这个问题清楚了吗？”

定位担当：

买方说“太贵了”，你怎么化解？

结篇：领导力交流的落地抓手

一、课程复盘

- 四维领导力交流的核心要点回顾

- 参训者收获分享

二、行动承诺

- 每位参训者拟定《个人领导力交流改进规划》

- 我的最大领导力交流短板为何？

- 我要改进的第一个交流情境为何？

- 我打算怎么做？什么时候开始？怎么衡量成效？

三、结尾

- 点评、分享

- 队伍表现奖颁奖

【课程定制说明】

本课为通用版大纲，可根据公司实际诉求开展以下定制：

-

业界定制：

制造、服务、金融、科技、零售等等

- 层级定制：

基层管人者、中层管人者、高层管人者分层规划

- 情境定制：

可根据公司最典型的领导力交流痛点定制模块权重

- 实例定制：

可融入公司真实管控实例，让参训者更有代入感

【课程 slogan】

“交流即领导力——四维赋能，让你的每一句话都产生影响力。”

老师简介

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博闻智咨询|甘红亮老师