课程背景
行动研习法（Action Learning）又称“干中学”，就是借助一起共同研讨好的行动规划在事务实际中行动来研习，即借助让受训者参与一些实际事务项目，或者破解一些实际问题，如领导公司扭亏为盈、参加业务拓展队伍、参与项目攻关小组，具体来看，或者在比自己高好几等级的卓越领 导 者身边事务等等，来演进他们的相关 本领，从而协助组织对变化做出更有效的反应。
行动研习构筑在行动后的反思以及下一步行动相互联系的基础之上，是一个规划、施行、收束、反思进而拟定下一步行动规划的循环研习进程。
二、来源
行动研习法是英国学者雷格·瑞文斯（Reg Ravens）教授提出的，运行层面，他在二战之后受英国政府的委托，开展管控演进研究，开始对行动研习法开展探索。
1965年他离开英国到比利时为高级管人人员组织管控培训课程时，首次将这种办法引入管控演进的科学学术领域。70年代他返回英国，就一线经验说，为英国通用电子公司开办了行动研习课程，被广泛关注。
王阳明知行合一哲学：知是行的主意，具体来看，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。只说一个知，执行层面，已自有行在；只说一个行，已自有知在。
三、本质
“行动研习法的本质是借助努力观察人们的实际行动，实操中，找出行动的动机和其行动可能产生的结果，从而达成认识自我的目的。”
事实上，所有的人类实践都是行动研习，只是没用“行动研习”这一概念。
四、特征
以实践活动为重点。
以研习小组为单位。
以真实项目为对象。
以定位投入为手段。
以团体决断为要求。
五、模式
行动研习作为一种培训的组织模式，其包含如下四个层面：
1、行动研习是一小组的人共同破解组织实际存在问题的进程和办法。行动研习不仅关注问题的破解，也关注小组成员的研习演进以及整个组织的进步。
2、行动研习是一个从自己行动中研习的进程，行动研习的要害要则：每一个人都有潜能，在真正“做”的进程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
3、行动研习借助一套完善的轮廓，保证小组成员能够在高效的破解实际存在的问题的进程中达成研习和演进。行动研习的力量来源于小组成员对已有学识和心得的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。
故而，具体来看，行动研习能够表述为以下公式：AL=P+Q+R+I
AL（Action Learning）：行动研习
P（Programmed Knowledge）：结构化的学识（必要的学识输入）
Q(Questions)：质疑（问有洞察性的问题）
R(Reflection)：反思
I(Implementation)：执行
即：行动研习=结构化的学识+质疑+反思+执行。
4、行动研习是一种综合的研习模式，是研习学识、分享心得、创造性研究破解难题和实际行动四位一体的办法。
六，步骤
行动研习法的一般步骤如下：
1，开宗明义
向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的差事。一个专门小组一般能够处理一项或者多项差事。一般由项目发起人表述为何发起这个项目，对于这个项目的期待为何......
2、成立小组
研习小组成员包括志愿者或者指派人员，他们既能够致力于同一个组织问题，也能够协同破解各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专精本领和心得学识。研习小组能够聚会一次或者多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。
3、提出问题
拆解小组所面临的各项问题，具体来看，思索破解哪些问题是对于组织价值以及个人成长上同时是较大的。一般我不建议由领 导 者来指定自己认为值得展开的课题或者项目，采取共同参与的碰头来决定话题（提出问题）是更为有效的方式。
4、说明问题
问题提供者向小组其他成员引见他的问题。问题提供者能够作为小组成员留在组内事务，在实际应用里，或者退出，或者等待小组给出具体建议。
5，问题重设
在对各项难题条分缕析之后，并经由行动研习法催化师的指导，研习小组将就亟待破解的要害问题，核心问题达成共识。研习小组还要找出困难、问题的症结所在，在实际应用里，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。
6、确立标的
要害问题被找到之后，研习小组要确立标的，并就此达成共识。这一标的就是要立足长远、从个人、队伍以及组织的三方立场出发，具体来看，积极稳妥地破解经由小组重新认定的问题。
7，拟定规划
研习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析，方案测试上。同样，行动方略的制订和产生也要借助小组成员的相互交流和深思熟虑。
8、采取行动
在研习小组聚会前后的时间里，小组成员携手或者独立事务，收集相关资讯，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动方略。
9、研习循环
小组成员反复聚会、研讨，研习、行动，直到认定的困难、问题被破解，执行层面，或者又有新的指导方案被提出为止。
10，见缝插针
这部分在一些投入度不足的行动研习项目里变得十分要害和必要！
在小组举行研讨会期间，往细里说，行动研习法催化师被允许在任何可能的情况下，打断小组会议，落地时，向小组成员提出问题，借以支援他们澄清问题，寻找更佳的途径，使得队伍行动表现得更好。
思索是否能够将个人的研习收获运用到个人成长、队伍和组织演进上去。每隔一段时间，执行层面，要重新召集会议，碰头进展情况、吸取心得教训、审议下一步事务。
每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，落地时，要重点记录每一研习阶段所汲取的心得教训。
七，探索
我们在行动研习领域探索发现了什么？
经过我们这次的项目实践和这几年接触行动研习的发现，当下培训市场大部分的行动研习都是准则化的行动研习，大部分的执行很类似准则化的培训，准则化的表现和弊端如下：
1、重流程/轻标的；我发现一些行动研习的老师都采用一套固化的流程和规划，例如启动、复盘、冲刺到呈报大概的四个阶段，流程是服务于行动研习项目标的的，不存在一套放之四海而皆准的流程；
故而，换个角度看，采用SPOT带出中的3O核心概念理出项目以及每个阶段的具体标的，产出和结晶就十分要害，每一个项目的3O是完全不同的，落地时，每一个小组的情况也是完全不同的，故而不存在一个正确的流程。
2、重抓手/轻产出；一些行动研习的安排在每一个阶段注重各种行动研习抓手（例如队伍列名/同类整理、世界咖啡、头脑风暴、开放空间等等）的教授，而不是带领参与者针对实际的课题开展纵深的研讨，进而形成有质量的产出，或者带领参与者们开展有质量的质疑和反思，行动研习是支持实际行动的，不是在于研习到什么群策群力的抓手；
而专注在产出和反思的研讨进程势必需要带出师的灵活带出本领变得极为要害，在实际应用里，而不是教授带出抓手。
3、重呈报/轻交流。呈报的规划我认为是行动研习的最大软肋，从实践看，领 导 者给出一些课题，让员工去研究、研讨形成产出呈报给领 导 者，领 导 者开展评判；这些课题往往是领 导 者自己的课题，却让部属代劳为自己找到解题打法，以练就部属的名义。课题不是属于参与者自己的，和自己的日常事务和绩效考核不存在密切的相关性，故而这是假的行动研习！
带出师有必要带领参与者们和领导层达成共识，从实践看，找到双方共同关心的话题是一个行动研习项目成功的前置要害！否则后面的研讨动能很难形成。
领 导 者对于课题的产出方案有评判权的假设是：领 导 者掌握答案！
其实这在现实复杂问题的研讨中是不可能的（领 导 者也是自以为是的普通人）！假如这是真实的，落地时，那么领 导 者只需要告知自己的解题打法即可，无须绕弯子让部属以行动研习的名义发动一个持续劳民伤财的长期研习项目。
领 导 者不认可的解题打法不代表这个解题打法真的在现实中是行不通的或者是成效不好 的，这仅仅代表领 导 者本人的看法而已。
总之，准则化的行动研习不足以支撑行动研习项目的成效，执行层面，这其中需要大量的队伍带出本领和灵活的队伍干预规划。
八、项目服务流程以及提示
D1：项目确定，招募助理带出师团，就一线经验说，换个角度看，开动调研诊断，往细里说，3-6小时（可能需要甲方配合参与的时间）；
D2：整体规划以及确认以及启动工作坊规划以及确认，就一线经验说，从实践看，3-6小时（可能需要甲方配合参与的时间）；
D3：项目执行，往细里说，按照实际安排执行。
D4：回顾以及中途队伍干预（线上视频会议），在实际应用里，在实际应用里，1-3小时（可能需要甲方配合参与的时间）。
D5：项目复盘，1-3小时（可能需要甲方配合参与的时间）。
九、一般项目流程
行动研习项目导师（团）
近年服务实例
买方
主题以及天数
参训者对象/诉求/交付
1
OPPO手机
《成为带出式的培训师》三天公司内部研习
1、想研习到专精的带出招数，在实际应用里，内部开各种各样的研讨会。
2、参训者对象：营销部门24位内部培训师
3，交付老师：王延广+张艳丽
2
碧桂园
《成为带出式的培训师》两天公司内部研习
1、20多位内部培训师的公司大学，想练就其具备专精带出本领，在授课进程中、内部会议中采用带出招数，达成助推参与、整合队伍智慧的本领；
2、参训者对象：HR、专精人士或者管人者
3、交付老师：王延广。
3
广汽丰田
《成为带出式的培训师》两天公司内部研习
1、20多位内部培训师的公司大学，实操中，想练就其具备专精带出本领，在授课进程中、内部会议中采用带出招数，达成助推参与，整合队伍智慧的本领；
2，参训者对象：HR、专精人士或者管人者
3、交付老师：王延广+张艳丽。
4
伟创力（珠海）
《成为带出式的培训师》两天公司内部研习
1、20多位内部培训师的公司大学，想练就其具备专精带出本领，在授课进程中、内部会议中采用带出招数，达成助推参与、整合队伍智慧的本领；
2、参训者对象：HR、专精人士或者管人者
3、交付老师：王延广+张艳丽。
5
汤臣倍健
《SPOT队伍带出》内部带出师认证班
1、针对26多位HR和内部培训师，在实际应用里，练就其具备专精带出本领，在授课进程中、内部会议中采用带出招数，达成助推参与、整合队伍智慧的本领。
2、参训者对象：HR，内部培训师或者管人者
3、交付老师：王延广+张艳丽。
6
富德生命人寿，PICC人寿保险
《业绩突破研讨会-BPL》各一天
1、销售管控队伍30人左右，研讨怎样拉升营销业绩，最后落实出业绩拉升的解题打法和行动规划。
2、交付带出师，执行层面，王延广。
7
成都置信大学
《成为带出式的领 导 者-BFL》自有版权课程内训（2天X2次=4天）
1、练就公司中高层管人者具备激发队伍智慧、群策群力的本领，将国际带出技艺落地到自己的组织，往细里说，在实际应用里，炼就参与型组织信念，拉升队伍的承诺度、执行本领和有效性。
2、交付：王延广+张艳丽
8
中船黄埔，维达纸业、中航三鑫
5，《基于带出技艺的问题拆解和破解-GAS》研讨会（一次1天或者2天），就一线经验说，中船黄埔连续三期每期2天，中航三鑫连续两期，运行层面，每期1天。
1、类似传统的行动研习项目，提出真实的议题几个，从实践看，带领参训者头脑风暴找到这几个议题的解题打法和后续的行动规划；
2、在破解具体问题中研习群策群力破解难题的本领。
3、管控干部的练就和领导力拉升。
9
四川省邮政
《革新业务部门革新管控事务研讨会》1天，就一线经验说，连续5个地市州，每场两天，合计10场左右，
1、革新管控部门的革新管控事务怎样开展？
2、研习群策群力的招数；
3、交付，张艳丽老师等等
10
维达纸业
《基于带出技艺的跨部门协同和交流》研讨会（1天）
1、两个或者几个部门之间协同的问题重重，怎样破解这两个部门或者多个部门之间的协同难题，带领这些部门的参与者，寻找问题破解难题；
2、清晰共同标的，表述具体诉求和回应诉求，最后形成彼此的行动规划。
11
维意定制
《怎样达成50亿的全年营销标的-业绩突破研讨会》一天
1，针对营销所有管控层，研习队伍群策群力破解要害问题的本领
2、交付：王延广
12
赛意资讯
《年中经营拆解研讨会》两天
1，队伍半年度业绩复盘和收束；
2，换个角度看，参训者对象：深圳公司管控层30人左右
3、交付老师：王延广
13
光大地产，华邦美好家园
《未来探索》方略研讨会
1，研讨未来5年的演进愿景和规划。
2、参训者对象：公司管控层
3、交付老师：王延广+张艳丽等等
14
信立泰药业（成都、深圳）两次各半天，麦克韦尔两次半天
《队伍愿景共创研讨会》
1，队伍管控层共创队伍愿景。
2、交付带出师，张艳丽、王延广。
15
佛山建投，安踏体育、三菱东方
《问题拆解和破解》研讨会招数研习
1，练就公司中高层管人者具备激发队伍智慧、群策群力的本领，将国际带出技艺落地到自己的组织，炼就参与型组织信念，拉升队伍的承诺度，落地时，执行本领和有效性。
2、交付：王延广
16
安踏体育
《内部教练课程研发》研讨会
1、30多位内部培训师，落地时，完成课程课题发现以及课程结构规划。
2，参训者对象：管人者兼任的内部培训师
3，交付老师：王延广。
17
福特汽车深圳4S店（龙岗店、南山店）
年度带练《炼就敏捷型组织》研讨会，一年7天
1、管控干部的练就和领导力拉升。
2、王延广
18
灵机信念（移动互联网业界）
《从2亿到10亿演进研讨会——未来探索方略研讨会》
1、寻找到从2亿到10亿的解题打法和行动规划；2、队伍研习群策群力的招数；
3、交付，王延广老师；
19
广东鸿图科技
《公司信念落地研讨会》
1、明晰公司信念建设的方向和完善公司信念落地的方案。
2、交付：王延广老师等等
20
携程（成都）
《公司信念落地研讨会》
1、清晰和完善队伍公司信念；
2、交付：张艳丽老师
21
福特汽车成都4S店（两家）
队伍管控层年度带练，实操中，一年各7天
1，管控干部的练就和领导力拉升。
2、交付：张艳丽老师
22
中美合资艾而普气体公司
《基于带出技艺的跨部门交流》2天
1、跨部门交流研习和具体问题破解；
2、交付，张艳丽老师
23
四川电信规划规划研究院
《成为带出式的领 导 者-教练型队伍领导力》2天
1、练就公司中高层管人者具备激发队伍智慧、群策群力的本领，将国际带出技艺落地到自己的组织，炼就参与型组织信念，拉升队伍的承诺度、执行本领和有效性。
2、交付：张艳丽
24
攀钢集团长钢公司
《成为带出式的领 导 者-教练型队伍领导力》2天
1、练就公司中高层管人者具备激发队伍智慧、群策群力的本领，将国际带出技艺落地到自己的组织，落地时，炼就参与型组织信念，拉升队伍的承诺度、执行本领和有效性。
2，交付：张艳丽
25
江苏银行（泰州）
《执行本领拉升》研讨会两天
1，执行本领拉升研习以及研讨会
2、交付：张艳丽老师
26
天劲制药
《业绩突破研讨会》
1，针对40位区域代理商；
2、是一个公司内部总裁班的研讨式研习课程。
27
万科物业
《队伍淘金》工作坊
1，针对某片区高管新队伍12人的融合和信任拉升。
2，交付：王延广老师
28
重运宝（互联网）
《经营复盘研讨会》，执行层面，《业绩突破研讨会》各一天
1、经营管控主力的经营突破工作坊；
2，交付：王延广老师
29
赛维网络
《基于带出技艺的领导力演开展动研习项目》（4期5天）
1、拉升以及强化新任经理站在公司层面的全局思索以及营运的本领以及实际问题拆解和破解的本领；
2、交付：王延广老师等等
30
汤臣倍健（麦优）
年策会
1、找到达成2021年标的的障碍；
2、围绕要害障碍共创解题打法。
3、交付：王延广老师等等
31
建行福建分行
高潜主力练就研讨会
1、锁住方略落地，找到要害课题；
2、围绕要害课题开展群策群力。
3、交付：王延广老师等等
32
百度培训部
赋能带出技艺
1、锁住2021要害差事，找到带出技艺的业务运用着力点。
3、交付：王延广老师等等
33
诺和诺德（天津）
《SPOT队伍带出》内部带出师认证班
1、针对16多位HR和内部培训师，练就其具备专精带出本领，在授课进程中、内部会议中采用带出招数，达成助推参与、整合队伍智慧的本领；
2、参训者对象：HR、内部培训师或者管人者
3、交付老师：王延广
课程大纲
行动研习法（Action Learning）又称“干中学”，就是借助一起共同研讨好的行动规划在事务实际中行动来研习，即借助让受训者参与一些实际事务项目，或者破解一些实际问题，如领导公司扭亏为盈、参加业务拓展队伍、参与项目攻关小组，往细里说，或者在比自己高好几等级的卓越领 导 者身边事务等等，来演进他们的相关 本领，从而协助组织对变化做出更有效的反应。
行动研习构筑在行动后的反思以及下一步行动相互联系的基础之上，是一个规划、施行、收束、反思进而拟定下一步行动规划的循环研习进程。
二、来源
行动研习法是英国学者雷格·瑞文斯（Reg Ravens）教授提出的，往细里说，他在二战之后受英国政府的委托，开展管控演进研究，开始对行动研习法开展探索。
1965年他离开英国到比利时为高级管人人员组织管控培训课程时，首次将这种办法引入管控演进的科学学术领域。70年代他返回英国，从实践看，为英国通用电子公司开办了行动研习课程，被广泛关注。
王阳明知行合一哲学：知是行的主意，具体来看，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。只说一个知，就一线经验说，已自有行在；只说一个行，已自有知在。
三、本质
“行动研习法的本质是借助努力观察人们的实际行动，就一线经验说，找出行动的动机和其行动可能产生的结果，从而达成认识自我的目的。”
事实上，所有的人类实践都是行动研习，只是没用“行动研习”这一概念。
四、特征
以实践活动为重点。
以研习小组为单位。
以真实项目为对象。
以定位投入为手段。
以团体决断为要求。
五、模式
行动研习作为一种培训的组织模式，其包含如下四个层面：
1、行动研习是一小组的人共同破解组织实际存在问题的进程和办法。行动研习不仅关注问题的破解，也关注小组成员的研习演进以及整个组织的进步。
2、行动研习是一个从自己行动中研习的进程，行动研习的要害要则：每一个人都有潜能，在真正“做”的进程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
3、行动研习借助一套完善的轮廓，保证小组成员能够在高效的破解实际存在的问题的进程中达成研习和演进。行动研习的力量来源于小组成员对已有学识和心得的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。
故而，具体来看，行动研习能够表述为以下公式：AL=P+Q+R+I
AL（Action Learning）：行动研习
P（Programmed Knowledge）：结构化的学识（必要的学识输入）
Q(Questions)：质疑（问有洞察性的问题）
R(Reflection)：反思
I(Implementation)：执行
即：行动研习=结构化的学识+质疑+反思+执行。
4、行动研习是一种综合的研习模式，是研习学识、分享心得、创造性研究破解难题和实际行动四位一体的办法。
六，步骤
行动研习法的一般步骤如下：
1，开宗明义
向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的差事。一个专门小组一般能够处理一项或者多项差事。一般由项目发起人表述为何发起这个项目，对于这个项目的期待为何......
2、成立小组
研习小组成员包括志愿者或者指派人员，他们既能够致力于同一个组织问题，也能够协同破解各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专精本领和心得学识。研习小组能够聚会一次或者多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。
3、提出问题
拆解小组所面临的各项问题，具体来看，就一线经验说，思索破解哪些问题是对于组织价值以及个人成长上同时是较大的。一般我不建议由领 导 者来指定自己认为值得展开的课题或者项目，采取共同参与的碰头来决定话题（提出问题）是更为有效的方式。
4、说明问题
问题提供者向小组其他成员引见他的问题。问题提供者能够作为小组成员留在组内事务，换个角度看，或者退出，往细里说，或者等待小组给出具体建议。
5，问题重设
在对各项难题条分缕析之后，并经由行动研习法催化师的指导，研习小组将就亟待破解的要害问题，具体来看，核心问题达成共识。研习小组还要找出困难、问题的症结所在，实操中，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。
6、确立标的
要害问题被找到之后，研习小组要确立标的，并就此达成共识。这一标的就是要立足长远、从个人、队伍以及组织的三方立场出发，运行层面，积极稳妥地破解经由小组重新认定的问题。
7、拟定规划
研习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析，方案测试上。同样，行动方略的制订和产生也要借助小组成员的相互交流和深思熟虑。
8、采取行动
在研习小组聚会前后的时间里，小组成员携手或者独立事务，收集相关资讯，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动方略。
9、研习循环
小组成员反复聚会、研讨，研习、行动，直到认定的困难，问题被破解，或者又有新的指导方案被提出为止。
10，见缝插针
这部分在一些投入度不足的行动研习项目里变得十分要害和必要！
在小组举行研讨会期间，就一线经验说，行动研习法催化师被允许在任何可能的情况下，具体来看，打断小组会议，向小组成员提出问题，借以支援他们澄清问题，寻找更佳的途径，使得队伍行动表现得更好。
思索是否能够将个人的研习收获运用到个人成长、队伍和组织演进上去。每隔一段时间，落地时，要重新召集会议，碰头进展情况、吸取心得教训、审议下一步事务。
每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，落地时，要重点记录每一研习阶段所汲取的心得教训。
七、探索
我们在行动研习领域探索发现了什么？
经过我们这次的项目实践和这几年接触行动研习的发现，当下培训市场大部分的行动研习都是准则化的行动研习，大部分的执行很类似准则化的培训，准则化的表现和弊端如下：
1、重流程/轻标的；我发现一些行动研习的老师都采用一套固化的流程和规划，例如启动、复盘、冲刺到呈报大概的四个阶段，流程是服务于行动研习项目标的的，不存在一套放之四海而皆准的流程；
故而，落地时，采用SPOT带出中的3O核心概念理出项目以及每个阶段的具体标的、产出和结晶就十分要害，在实际应用里，每一个项目的3O是完全不同的，执行层面，每一个小组的情况也是完全不同的，故而不存在一个正确的流程。
2、重抓手/轻产出；一些行动研习的安排在每一个阶段注重各种行动研习抓手（例如队伍列名/同类整理、世界咖啡、头脑风暴、开放空间等等）的教授，而不是带领参与者针对实际的课题开展纵深的研讨，进而形成有质量的产出，或者带领参与者们开展有质量的质疑和反思，行动研习是支持实际行动的，不是在于研习到什么群策群力的抓手；
而专注在产出和反思的研讨进程势必需要带出师的灵活带出本领变得极为要害，就一线经验说，而不是教授带出抓手。
3，重呈报/轻交流；呈报的规划我认为是行动研习的最大软肋，换个角度看，领 导 者给出一些课题，让员工去研究、研讨形成产出呈报给领 导 者，领 导 者开展评判；这些课题往往是领 导 者自己的课题，却让部属代劳为自己找到解题打法，以练就部属的名义。课题不是属于参与者自己的，和自己的日常事务和绩效考核不存在密切的相关性，故而这是假的行动研习！
带出师有必要带领参与者们和领导层达成共识，在实际应用里，往细里说，找到双方共同关心的话题是一个行动研习项目成功的前置要害！否则后面的研讨动能很难形成。
领 导 者对于课题的产出方案有评判权的假设是：领 导 者掌握答案！
其实这在现实复杂问题的研讨中是不可能的（领 导 者也是自以为是的普通人）！假如这是真实的，落地时，那么领 导 者只需要告知自己的解题打法即可，无须绕弯子让部属以行动研习的名义发动一个持续劳民伤财的长期研习项目。
领 导 者不认可的解题打法不代表这个解题打法真的在现实中是行不通的或者是成效不好 的，这仅仅代表领 导 者本人的看法而已。
总之，准则化的行动研习不足以支撑行动研习项目的成效，从实践看，这其中需要大量的队伍带出本领和灵活的队伍干预规划。
八、项目服务流程以及提示
D1：项目确定，招募助理带出师团，运行层面，执行层面，开动调研诊断，实操中，3-6小时（可能需要甲方配合参与的时间）；
D2：整体规划以及确认以及启动工作坊规划以及确认，换个角度看，就一线经验说，从实践看，3-6小时（可能需要甲方配合参与的时间）；
D3：项目执行，实操中，按照实际安排执行。
D4：回顾以及中途队伍干预（线上视频会议），换个角度看，运行层面，1-3小时（可能需要甲方配合参与的时间）。
D5：项目复盘，1-3小时（可能需要甲方配合参与的时间）。
九、一般项目流程
行动研习项目导师（团）
近年服务实例
买方
主题以及天数
参训者对象/诉求/交付
1
OPPO手机
《成为带出式的培训师》三天公司内部研习
1、想研习到专精的带出招数，具体来看，换个角度看，内部开各种各样的研讨会；
2，参训者对象：营销部门24位内部培训师
3，交付老师：王延广+张艳丽
2
碧桂园
《成为带出式的培训师》两天公司内部研习
1、20多位内部培训师的公司大学，想练就其具备专精带出本领，在授课进程中、内部会议中采用带出招数，达成助推参与、整合队伍智慧的本领；
2、参训者对象：HR、专精人士或者管人者
3、交付老师：王延广。
3
广汽丰田
《成为带出式的培训师》两天公司内部研习
1、20多位内部培训师的公司大学，具体来看，想练就其具备专精带出本领，在授课进程中、内部会议中采用带出招数，执行层面，达成助推参与，整合队伍智慧的本领；
2、参训者对象：HR，专精人士或者管人者
3、交付老师：王延广+张艳丽。
4
伟创力（珠海）
《成为带出式的培训师》两天公司内部研习
1、20多位内部培训师的公司大学，想练就其具备专精带出本领，在授课进程中、内部会议中采用带出招数，达成助推参与、整合队伍智慧的本领；
2、参训者对象：HR、专精人士或者管人者
3、交付老师：王延广+张艳丽。
5
汤臣倍健
《SPOT队伍带出》内部带出师认证班
1、针对26多位HR和内部培训师，实操中，练就其具备专精带出本领，在授课进程中、内部会议中采用带出招数，达成助推参与，整合队伍智慧的本领。
2、参训者对象：HR，内部培训师或者管人者
3、交付老师：王延广+张艳丽。
6
富德生命人寿，PICC人寿保险
《业绩突破研讨会-BPL》各一天
1、销售管控队伍30人左右，研讨怎样拉升营销业绩，从实践看，最后落实出业绩拉升的解题打法和行动规划。
2、交付带出师，王延广。
7
成都置信大学
《成为带出式的领 导 者-BFL》自有版权课程内训（2天X2次=4天）
1、练就公司中高层管人者具备激发队伍智慧、群策群力的本领，具体来看，将国际带出技艺落地到自己的组织，运行层面，炼就参与型组织信念，拉升队伍的承诺度、执行本领和有效性。
2、交付：王延广+张艳丽
8
中船黄埔，维达纸业，中航三鑫
5、《基于带出技艺的问题拆解和破解-GAS》研讨会（一次1天或者2天），从实践看，中船黄埔连续三期每期2天，中航三鑫连续两期，具体来看，每期1天。
1、类似传统的行动研习项目，提出真实的议题几个，从实践看，带领参训者头脑风暴找到这几个议题的解题打法和后续的行动规划；
2、在破解具体问题中研习群策群力破解难题的本领；
3、管控干部的练就和领导力拉升。
9
四川省邮政
《革新业务部门革新管控事务研讨会》1天，往细里说，连续5个地市州，每场两天，合计10场左右，
1、革新管控部门的革新管控事务怎样开展？
2、研习群策群力的招数；
3、交付，张艳丽老师等等
10
维达纸业
《基于带出技艺的跨部门协同和交流》研讨会（1天）
1、两个或者几个部门之间协同的问题重重，怎样破解这两个部门或者多个部门之间的协同难题，带领这些部门的参与者，寻找问题破解难题；
2、清晰共同标的，表述具体诉求和回应诉求，最后形成彼此的行动规划。
11
维意定制
《怎样达成50亿的全年营销标的-业绩突破研讨会》一天
1，针对营销所有管控层，研习队伍群策群力破解要害问题的本领
2、交付：王延广
12
赛意资讯
《年中经营拆解研讨会》两天
1，队伍半年度业绩复盘和收束；
2，参训者对象：深圳公司管控层30人左右
3，交付老师：王延广
13
光大地产、华邦美好家园
《未来探索》方略研讨会
1，研讨未来5年的演进愿景和规划；
2，参训者对象：公司管控层
3、交付老师：王延广+张艳丽等等
14
信立泰药业（成都，深圳）两次各半天、麦克韦尔两次半天
《队伍愿景共创研讨会》
1、队伍管控层共创队伍愿景。
2、交付带出师，张艳丽，王延广。
15
佛山建投、安踏体育、三菱东方
《问题拆解和破解》研讨会招数研习
1，练就公司中高层管人者具备激发队伍智慧、群策群力的本领，将国际带出技艺落地到自己的组织，具体来看，炼就参与型组织信念，拉升队伍的承诺度，执行本领和有效性。
2、交付：王延广
16
安踏体育
《内部教练课程研发》研讨会
1，30多位内部培训师，完成课程课题发现以及课程结构规划。
2、参训者对象：管人者兼任的内部培训师
3，执行层面，交付老师：王延广。
17
福特汽车深圳4S店（龙岗店、南山店）
年度带练《炼就敏捷型组织》研讨会，一年7天
1、管控干部的练就和领导力拉升。
2、王延广
18
灵机信念（移动互联网业界）
《从2亿到10亿演进研讨会——未来探索方略研讨会》
1、寻找到从2亿到10亿的解题打法和行动规划；2、队伍研习群策群力的招数；
3、交付，王延广老师；
19
广东鸿图科技
《公司信念落地研讨会》
1、明晰公司信念建设的方向和完善公司信念落地的方案。
2、交付：王延广老师等等
20
携程（成都）
《公司信念落地研讨会》
1、清晰和完善队伍公司信念；
2，交付：张艳丽老师
21
福特汽车成都4S店（两家）
队伍管控层年度带练，一年各7天
1，管控干部的练就和领导力拉升。
2，交付：张艳丽老师
22
中美合资艾而普气体公司
《基于带出技艺的跨部门交流》2天
1、跨部门交流研习和具体问题破解；
2、交付，张艳丽老师
23
四川电信规划规划研究院
《成为带出式的领 导 者-教练型队伍领导力》2天
1、练就公司中高层管人者具备激发队伍智慧、群策群力的本领，将国际带出技艺落地到自己的组织，炼就参与型组织信念，拉升队伍的承诺度、执行本领和有效性。
2、交付：张艳丽
24
攀钢集团长钢公司
《成为带出式的领 导 者-教练型队伍领导力》2天
1、练就公司中高层管人者具备激发队伍智慧、群策群力的本领，将国际带出技艺落地到自己的组织，执行层面，炼就参与型组织信念，拉升队伍的承诺度，执行本领和有效性。
2、交付：张艳丽
25
江苏银行（泰州）
《执行本领拉升》研讨会两天
1，执行本领拉升研习以及研讨会
2，交付：张艳丽老师
26
天劲制药
《业绩突破研讨会》
1，针对40位区域代理商；
2，是一个公司内部总裁班的研讨式研习课程。
27
万科物业
《队伍淘金》工作坊
1，针对某片区高管新队伍12人的融合和信任拉升。
2，从实践看，交付：王延广老师
28
重运宝（互联网）
《经营复盘研讨会》，《业绩突破研讨会》各一天
1，具体来看，经营管控主力的经营突破工作坊；
2，交付：王延广老师
29
赛维网络
《基于带出技艺的领导力演开展动研习项目》（4期5天）
1、拉升以及强化新任经理站在公司层面的全局思索以及营运的本领以及实际问题拆解和破解的本领；
2、交付：王延广老师等等
30
汤臣倍健（麦优）
年策会
1、找到达成2021年标的的障碍；
2、围绕要害障碍共创解题打法。
3、交付：王延广老师等等
31
建行福建分行
高潜主力练就研讨会
1、锁住方略落地，找到要害课题；
2、围绕要害课题开展群策群力。
3、交付：王延广老师等等
32
百度培训部
赋能带出技艺
1、锁住2021要害差事，找到带出技艺的业务运用着力点。
3、交付：王延广老师等等
33
诺和诺德（天津）
《SPOT队伍带出》内部带出师认证班
1、针对16多位HR和内部培训师，练就其具备专精带出本领，在授课进程中、内部会议中采用带出招数，达成助推参与、整合队伍智慧的本领；
2、参训者对象：HR、内部培训师或者管人者
3、交付老师：王延广
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王延广老师
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