卓越领导力的8节必修课

课程导入

1.管控是否有准则？

2.领导力是能够习得的吗？

第一节：情境领导力

一、80%的管人者能达成80分

过去公司管控员工，靠的是严格约束；现在公司管控员工，靠的是相互勾住。一个有野心的管人者，需要将每名员工变成队伍的方略携手者。

（一）人人都能学会领导力

（二）领导力是能够准则化的

（三）拉升领导力的四重修炼

1. 构筑信任

2. 构筑队伍

3. 构筑架构：拟定准则/引进技艺

4. 构筑信念

二、防止亲力亲为

（一）管控就是借助别人完成差事

1. 完成差事

2. 借助别人

（二）学会放权，别怕员工犯错

（三）管人者的三大定位

1. 下层执行：使命必达

2. 中层管控：面面俱到

3. 高层领导：营造氛围

（四）出色管人者都是营造氛围的高手

第二节：情境领导风格认知

一般主管们错误地认为要让部属适应自己。本讲提供了让主管适应部属的领导方式模型，即四种领导风格。本讲支援主管构筑这样的价值观——有效的管控是使主管的行为适应于个人或者队伍事务绩效的需要。

一、领 导 者总是采用同一种的领导方式对不对？

二、主管们和部属，谁应当适应谁？

三、领 导 者行为方式的两大脉络：事务行为和关系行为

四，领 导 者必须“随需而变”—视员工的情况而变；五、整合组织标的、主管标的和部属标的的办法

六、何为领导风格？

七、四种不同的领导风格以及其特点

风格一：指挥式领导风格

风格二：教练式领导风格

风格三：支持式领导风格

风格四：放权式领导风格

第三节：构筑游戏化组织，让事务变得更有趣

伴随着互联网成长起来的新一代员工，从实践看，金钱和梦想已经不是勾住他们事务的最要害依据，让事务变得有趣或者许是一个不错的方式。

（一）设定明晰的队伍愿景

（二）拟定清晰的游戏规则

（三）构筑及时的反馈系统

（四）自愿参与的游戏制度

1. 找到自愿参与的人

2. 为员工设置期望值

3.用协议时刻提醒员工

第四节：理清关系，炼就队伍一致性

（一）队伍就是“球队”，标的就是“赢球”

1.员工离职时

2.发奖金时

（二）将你要员工做的事，变成他自己要做的事

三级火箭管控架构：

火箭具备三级促成系统，第一级决定火箭是否飞起来，实操中，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，运行层面，第三级决定火箭最终飞得有多高。队伍管控也是如此。

1. 强化员工为自己事务的观念

2. 用共同的标的管控

3. 适度有效放权

（三）前员工是熟人，实操中，而非路人

1. 善待前员工的三个好处

第一，换个角度看，给现有员工的示范作用

第二，维护公司的口碑

第三，为公司带来新的演进机遇

2. 善待前员工应该怎么做呢

第一，构筑前员工联盟

第二，投资创业员工

第五节：用标的管人，而不是人管人

标的是一切管控的基础和开始。对于个人来说，标的是内心坚不可摧的精神支柱；对于公司来说，标的是促成公司演进的最大驱动力。

（一）公司管控，说到底就是标的管控

队伍标的包含以下三大类型：

1. 方向型标的

2. 进程型标的

3. 理性清晰的具体标的

（二）标的管控的四大难题1. 成员参与度不够，落地时，执行积极性不高

共同参与的4个要点：

第一，整个标的管控的进程必须以队伍成员为主导

第二，在标的管控的进程中必须开展充分的标的对话

第三，管人者和员工在标的管控的进程中地位平等

第四，必须确认这个标的是双方都认可的

2. 资源匮乏

3. 标的拆分不合理

4. 标的总在变化

第一，领会公司决定

第二，提前准备预案

（二）明晰量化的标的才是好标的：符合SMART要则

（三）套用公式拟定队伍标的

1. 利用标的书写公式写出标的

2. 列出阻碍标的达成的因素

3. 列出能够支援标的达成的条件

4. 写下个人特征，在实际应用里，便于做到知人善用

5. 按照执行，管控，领导这三种定位，列出各自要做的事情

（四）标的管控的准则化

第六节：利用交流视窗，改进人际交流

人际交流的资讯就像一扇窗，分为四个象限，有效交流就是这四个象限的有机融合。交流视窗，也称乔哈里视窗，是一种关于交流的招数和理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。交流视窗可分为隐私象限，实操中，盲点象限，潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管人者日常交流的所有内容。

（一）隐私象限：正面交流，运行层面，防止误解

（二）盲点象限：利用反馈看到自身局限

（三）潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

（四）公开象限：让员工尊重你，实操中，而不是怕你

第七节：及时反馈，让员工尊重你、信任你

管控事务最要害的是和员工之间的交流,也就是怎么跟员工说话。一个出色的管人者应该将及时反馈视为目常管控事务中的要害内容,它能够确认员工过去的事务结晶,指导未来的事务方向,使员工始终保持积极的事务状态。员工做错了要反馈,员工做对了也要反馈。但在日常营运中,大多数公司都有一个很不好的倾向,那就是用考评来代替指导和交流,对于直接的交流和反馈的重视程度远远不够。

（一）别用绩效考核代替反馈

（二）警惕“推理阶梯”，防止误解和伤害

1. 收集资料基础

2. 选项性接收资料

3. 赋予意义，得出结论，采取行动

（三）借助正面反馈，执行层面，往细里说，引爆你的队伍

正面反馈的三个层次：

-零级反馈:无动于衷

-二级反馈:给予赞扬

-三级反馈:表扬他并告诉他原因

（四）负面反馈时，从实践看，对事莫对人

1.三明治反馈模式：

第一层，表场员工平时事务做得不错

第二层，指出员工在现阶段事务中存在的问题

第三层，实操中，从实践看，告诉员工改进之后会达成的成就

2. 负面反馈四大流程：

第一步，具体来看，准备事实

第二步，谈话

第三步，行动收束

第四步，跟进规划

第八节：有效利用时间，拒绝无效努力

（一）将时间用在要害要务上

1.管控事务中的两类

一类，是管人

二类，运行层面，落地时，是理事

2. GTD的核心理念以及五大步骤

step1：收集

step2：整理

step3：组织

step4：回顾

step5：执行

（二）告别气氛沉闷，效率低下的会议1. 头脑风暴会议应该遵守的要则

要则1：对于意见不批评,不纵深碰头

要则2：不要急着否定

2.头脑风暴的流程

第一，换个角度看，换个角度看，要明晰本次会议碰头的具体问题，问题越具体越详细越好。

第二，换个角度看，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思,先想一下，将自己的想法记下来。这个记录的进程给了和会者独立思索的时间，有益于形成真正独特的思索。

第三，各自陈述。将自己的看法陈述出来，其他人只能表示定否定意见暂时保留。在别人陈述的进程中，其他人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解题打法数量最多。

（三）怎样正确又高效地做决策

1.六顶思索帽

-白色思索帽

-绿色思索帽

-黄色思索帽

-黑色思索帽

-红色思索帽

-蓝色思索帽

2.决策会议质量表现的四个方面

第一，实操中，达成共识

第二，决策质量高

第三，运行层面，会议气氛融洽

第四，执行有效

结语：可复制领导力，人人都能够学会的领导力！

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|王伟老师