课程背景
1.
当前公司经营不确定性持续增强，大量经营差事、专项攻坚、技改项目、阶段性事务都以项目化模式推进。项目普遍具备周期受限、资源怯场、标的清晰、外部环境多变、潜在隐患多发的特征。
2.
很多项目推进受阻、延期交付、投入超标、结晶不达预期，根源往往不是队伍人员本领不足，而是管人者依靠心得开展事务，缺少系统化项目管控架构。不少管人者无法平衡时间、成本、质量三大约束；项当下期规划粗放，资源盲目投入，难以区分核心资源和无效投入；资讯收集不充分，隐患前置识别缺失。
3.
在项目施行阶段，还普遍存在交流低效、各方期望不一致、遇事责任推诿、看法分歧引发队伍内耗、缺少常态化进程管控、缺少复盘精进制度等等问题。
4.
本次《勇攀高峰》项目管控实战沙盘，将珠峰攀登炼就为高仿真攻坚项目。参训者在有限资金、动态天气、碎片化资讯的环境下完成方案拟定、资源采购、路线选项、隐患化解。课程前期系统输入项目管控理论和管人者四大素养，借助沉浸式推演达成实战试错，复盘阶段萃取标的落地抓手和冲突管控打法，促成参训者将沙盘实战心得转化为岗位实操办法，炼就具备全周期管控本领的项目管控队伍。
5.
一位项目管控专家曾说过——
“项目经理是达成标的的专家”
，让我们一起改变！
课程收益
6.
1、构筑准则化项目管控认知，厘清项目典型特征，摆脱心得式、碎片化事务模式；
7.
2、熟练掌握项目五大流程，实操中，形成覆盖项目全生命周期的管控思路，从实践看，规范推进流程；
8.
3、强化项当下期规划本领，做好预算分配，从源头减少资源浪费和决策失误；
9.
4、内化高效项目管人者四大素养，夯实项目队伍协同交流的底层基础；
10.
5、掌握规划落地五大路径，达成项目标的从方案到结晶的闭环落地。
11.
6、强化隐患预判和动态应变本领，及时纠偏调整，拉升复杂项目攻坚本领。
课程大纲
一个具备神奇和挑战的旅程，曾经，往细里说，我和7名登山运动员共同攀登和勇往直前，经历着各种突发的隐患和暴风雪的袭击，在出发之前，我们借助专精的训练增强整个队伍的身体素质和健康指数，购买了一系列专精装置例如登山杖、绳索、望远镜、医药包等等，以确保我们能够成功顺利的登上珠穆朗玛峰，运行层面，成为世界上少数的攀登者，换个角度看，结果在第18天发生了一件意外，导致我们队伍全部丧生，肉体和灵魂永久的停留在攀登的山上，今天，您和您的队伍重新踏上一段攀登的旅程。一个具备神奇和挑战的旅程，往细里说，曾经，执行层面，我和7名登山运动员共同攀登和勇往直前，经历着各种突发的隐患和暴风雪的袭击，在出发之前，我们借助专精的训练增强整个队伍的身体素质和健康指数，购买了一系列专精装置例如登山杖、绳索、望远镜、医药包等等，以确保我们能够成功顺利的登上珠穆朗玛峰，换个角度看，实操中，成为世界上少数的攀登者，就一线经验说，结果在第18天发生了一件意外，导致我们队伍全部丧生，肉体和灵魂永久的停留在攀登的山上，今天，您和您的队伍重新踏上一段攀登的旅程。
一个具备神奇和挑战的旅程，执行层面，往细里说，曾经，执行层面，我和7名登山运动员共同攀登和勇往直前，经历着各种突发的隐患和暴风雪的袭击，在出发之前，我们借助专精的训练增强整个队伍的身体素质和健康指数，购买了一系列专精装置例如登山杖、绳索、望远镜、医药包等等，实操中，以确保我们能够成功顺利的登上珠穆朗玛峰，具体来看，实操中，成为世界上少数的攀登者，换个角度看，结果在第18天发生了一件意外，导致我们队伍全部丧生，肉体和灵魂永久的停留在攀登的山上，今天，具体来看，您和您的队伍重新踏上一段攀登的旅程。一个具备神奇和挑战的旅程，执行层面，曾经，具体来看，我和7名登山运动员共同攀登和勇往直前，经历着各种突发的隐患和暴风雪的袭击，在出发之前，我们借助专精的训练增强整个队伍的身体素质和健康指数，购买了一系列专精装置例如登山杖，绳索、望远镜、医药包等等，实操中，换个角度看，以确保我们能够成功顺利的登上珠穆朗玛峰，落地时，成为世界上少数的攀登者，运行层面，结果在第18天发生了一件意外，导致我们队伍全部丧生，肉体和灵魂永久的停留在攀登的山上，今天，您和您的队伍重新踏上一段攀登的旅程。
沙盘来由：
《勇攀高峰》
一个具备神奇和挑战的旅程，就一线经验说，曾经，就一线经验说，我和7名登山运动员共同攀登和勇往直前，经历着各种突发的隐患和暴风雪的袭击，在出发之前，我们借助专精的训练增强整个队伍的身体素质和健康指数，购买了一系列专精装置例如登山杖，绳索、望远镜，运行层面，医药包等等，落地时，以确保我们能够成功顺利的登上珠穆朗玛峰，换个角度看，成为世界上少数的攀登者，执行层面，结果在第18天发生了一件意外，导致我们队伍全部丧生，肉体和灵魂永久的停留在攀登的山上，今天，执行层面，在实际应用里，您和您的队伍重新踏上一段攀登的旅程。
一个具备神奇和挑战的旅程，在实际应用里，曾经，换个角度看，我和7名登山运动员共同攀登和勇往直前，经历着各种突发的隐患和暴风雪的袭击，在出发之前，我们借助专精的训练增强整个队伍的身体素质和健康指数，购买了一系列专精装置例如登山杖，实操中，绳索、望远镜，医药包等等，在实际应用里，落地时，以确保我们能够成功顺利的登上珠穆朗玛峰，在实际应用里，成为世界上少数的攀登者，结果在第18天发生了一件意外，导致我们队伍全部丧生，肉体和灵魂永久的停留在攀登的山上，在实际应用里，落地时，今天，在实际应用里，执行层面，具体来看，您和您的队伍重新踏上一段攀登的旅程。
勇攀高峰：
“勇”指的是有面对挑战的勇气，运行层面，更要有战胜困难的智慧，有勇有谋。
“高”职场追求的更高的绩效标的，要不满足于现况。
一、何为项目
1、项目的定义
2、身边的项目
3、项目管控的内容
4、项目管控的资料解读
二、项目失败的原因拆解
1、缺少支持和保障
2，具体来看，时间规划不切实际
3，从实践看，具体来看，预期或者标的不明晰
4，资源不充足
5、成员缺乏大局观
6、规划不当
7、缺乏领导力
一、
评价项目三要素
时间：时间、规划表
质量：目的、诉求
成本：人力，从实践看，从实践看，资金
交流：
您觉得自己更倾向于“管控流程”OR“带领队伍”
项目管控的秘诀：“人”+“流程”=成功
一、项目启动
将预期量化，传达给队伍成员以达成共识
1、 对发起条件的敏感性
2、 明晰利益相关方
1.
抓手：《主要利益相关方访谈表》
二、项目规划
规划清晰的路线图，确保做出明智的决定
1、规划隐患管控打法
2、规划项目日程表
3、明晰项目队伍
抓手：《隐患矩阵》、《WPS表》《交流规划表》
三、项目执行
及时弄懂项目进展，化解隐患和变化
1、分享信任
2、构筑队伍责任制
3、绩效对话
5、及时的反馈和带练
6、以事先设定的标的评核绩效
抓手：《队伍责任呈报表》
四、项目监控
确保队伍发挥最好水平，全力以赴完成差事
1、 让利益方弄懂项目状况
2， 管控项目范围变化
1.
抓手：《项目进展报告》《项目变更诉求》
五、项目收尾
衡量成功，持续改进
1、 结束项目
2，落地时，从实践看， 提交最终项目进展报告
1.
抓手：《项目结束清单》
一，就一线经验说，在实际应用里，展现尊重
1、什么事都想在前面
2、一视同仁、直言不讳
2. 3、坦诚待人、真诚可信
二、先聆听
1、激励来自聆听
2、同理心——换位思索
3.
3、聆听进程中寻找解题打法
三、明晰期望
1、持续灌输项目整体预期
2，就一线经验说，落地时，明晰定位以及项目整体进展
4.
3，实操中，练出事务价值，执行层面，在实际应用里，执行层面，激发动力
四、承担责任
1、言出必行，说到做到
2、奖励先进，赏罚分明
5. 3、坦白承认错误并承担责任
一、情境沙盘上手——登山队队伍定位担当：
1、登山队长——队伍决策最终的决定者，并附有责任
2、财务官——财务思路是公司的第一思路，负责启动资金的采用和管控
3、协调员——负责督导管控每日活动,记录队伍每日的行程路线
4、资讯员——负责收集资讯，往细里说，甄别有效和无效资讯，为队伍决策做依据
5、气候专家——掌握气候资讯，在实际应用里，提供物资消耗依据
6，实操中，地质学家——关注登山路线，往细里说，规避有可能的隐患
二，实操中，情境沙盘上手——登山队队伍资源分配：
1、掌握已有资源和可购买资源资源库，区别有效资源和干扰资源
（还原公司营运中的资源管控法则）
2、四条登山路线的选项
（还原公司营运的方略思路）
3，执行层面，拆解影响消耗的要害因素：地形和天气
地形：1）高山地带 2）死亡地带
（还原公司营运演进中的阶段可能遇到的内部隐患）
天气：
1）晴天天气 2）雪天天气 3）暴风雪天气
（还原公司营运演进中所遇到的外部隐患）
4、要害问题解读
（还原公司营运中外部资源的介入和采用）
三、定标的，做规划
1、标的确定，项目规划书
2、物资购买
3、要害问题解答
四、情境沙盘复盘——登山队队伍管控：
1. 小组收束本组的收获和不足
2. 锁住标的和锁住问题拆解
3. 为何决定你队伍的最终登顶人数?
4. 标的落地的OGSM要则
5. 队伍协同精神：强化队伍勇争第一，勇闯佳绩的精神
（实战还原公司营运中的高绩效队伍建设）
6.
步骤一：锁住绩效标的
1、影响标的达成的真正敌人——日常事务
2、锁住最要害的1-2个标的
3、设定完成标的的期限
“到什么时间，将某指标从现在的X拉升到Y”
实例：阿波罗规划的启示
7.
步骤二：分解要害指标
8.
1、领会“进程指标”和“结果指标”的拆解
9.
实例：“减肥这件事”
10.
步骤三：进程管控指标
1、 这是一条激励要则
1.
实例：一场街边篮球赛
1、 构筑选手型记分卡
1. 特点：简单、明了、能激励；
2.
实例：追逐山羊
3.
步骤四：定期问责标的
1、 构筑最要害标的会议
1.
实例：科莱考尔VS 魏亨麦尔 两支登山探险队
1，实操中， 问责标的会议
1. 问责——呈报标的达成情况
2. 回顾记分表——寻找结晶和不足
3. 规划——清除障碍，改进规划
4.
步骤五：标杆激励
5.
树立标杆\榜样的力量
一、冲突的分类
6. 事务冲突
7. 人际冲突
二、队伍冲突的特性
冲突的有效性
冲突的有害性
三、冲突处理的五种打法
竞争打法
迁就打法
回避打法
妥协打法
携手打法
抓手：托马斯 基尔曼冲突处理模型
四，就一线经验说，运行层面，从实践看，冲突处理五步骤
1. 澄清标的
2. 产生方案
3. 排除障碍
4. 选项方案
5. 认同执行
1.
攀山峰：忙碌无为
2. 缺乏勇气
3. 循规蹈矩，不求突破
4. 时间采用严重浪费
5.
勇攀山峰：乱撞的苍蝇，满足现况不自知
6. 敢于挑战
7. 有成绩，易自满
8. 还能够更好
9.
勇攀高峰：有勇有谋，追求卓越
10. 有勇气有办法，更有智慧
11. 排除干扰，使命必达
12. 办法比困难多
部分授课照片：
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|焦小亮老师
适合谁听
项目经理、业务主力、后备干部等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。