课程背景
在当今迅速变化的商业环境中，项目管控已成为组织达成方略标的和商业价值的要害本领。可是，许多项目在实际推进中面临诸多挑战，例如：
• 项目标的不清晰，缺乏统一的项目章程和书面放权，导致方向模糊、资源浪费。
• 项目规划流于形式，未能有效开展事务分解、隐患识别和要害路径拆解，执行进程失控。
• 利益相关方管控缺失，交流不畅，项目变更频繁，“范围蔓延”屡禁不止。
• 项目将控手段不足，进度、隐患、问题无法及时跟踪，队伍协同效率低下。
• 项目结束后缺乏复盘和结晶固化，成功心得无法沉淀，商业价值难以持续。
本工作坊以项目管控学识架构（PMBOK）为基础，采用“带教实例+参训者实战项目”双线并行模式，借助项目定义、规划拟定、项目将控三大核心模块，带领参训者边学边练，实地产出项目管控要害交付物。杨朝盛老师将结合自身多年项目管控实战心得，带出参训者完成从项目章程发布到项目结束的全流程上手，充实的抓手模板和即时点评让参训者学完即用，助力公司拉升项目交付成功率，达成商业价值最大化。
【工作坊收益】
•
明晰项目标的：
实地编写项目章程和项目陈述书，掌握5W2H、SMART要则，构筑全局观。
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系统化规划：
分组完成WBS（事务分解结构）、网络图、要害路径拆解，拉升规划可执行性。
•
隐患和问题管控：
实战识别项目隐患，拟定隐患管控列表和化解打法，掌握问题管控流程。
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高效交流和协同：
运用利益相关方拆解、RACI责任矩阵，拟定项目交流规划，拉升队伍协同。
•
变更和进度将控： 上手范围变更申请、甘特图进度监控，实操中，有效遏制范围蔓延。
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项目闭环复盘： 还原项目例会和项目结束收束，固化组织进程资产。
【工作坊对象】
项目经理、项目队伍成员、职能经理、货品经理、研发/售后/营运等等部门负责人、希望拉升项目管控本领的主力员工（建议每组4-6人，自带实际事务项目）。
【工作坊时间】
1天（6小时/天）
【工作坊方案】
课程大纲
1. 工作坊导入
1. 实战操练准备事务（10分钟）
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每组选定一个实际事务项目（抓手：头脑风暴）
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明晰定位：发起人、项目经理（组长）、项目组成员
• 准备道具：大白纸，白板笔、便签纸
2. 带教实例导入：车辆碰撞实验电池再利用拆解
• 买方痛点：碰撞后电池能否再利用？判定准则？
• 项目限制三角（成本、进度，质量）
3. 第一步：发布项目章程
• 抓手：5W2H
• 项目名称、项目描述（标的、起止时间、发起人），项目经理
• 发布项目章程的目的：告知、书面放权
• 定位卡片：项目经理行为准则（责任、尊重、公平、诚实）；发起人定位特点
小组实战：
编写自己项目的项目章程
4. 第二步：编写项目陈述书
• 项目目的、项目标的（SMART要则）
• 成功准则、范围陈述（必须完成的事务）
• 交付结晶、里程碑（预算、要害时间节点）
• 项目陈述书的作用：构筑全局观、达成共识
小组实战：
编写项目陈述书
5. 第三步：项目利益相关方拆解
• 权力&利益矩阵：不能遗漏、明晰定位、立即交流
• 抓手：头脑风暴、MECE要则
• 头脑风暴要害步骤：明示主题→独立写看法→集中展示→限时分享→碰头共识
小组实战：
识别并绘制本项目的利益相关方地图
1. 第四步：拟定隐患规划
• 隐患识别：条件、后果
• 隐患识别五要则（客观明晰、直接后果、人人有责、相关方参与、尽早识别）
• 隐患管控打法：规避、转移、减轻、接受、应急储备
• 隐患化解五建议
• 隐患管控列表（触发条件、影响度、概率、排序、责任人、化解方案）
• 隐患管控优先级判断（隐患矩阵）
小组实战：
输出本项目的隐患管控列表
2. 第五步：事务分解结构（WBS）
• WBS的定义：管控项目范围、管控相关方预期
• 100%要则：不漏项
• 找出“叶子节点”并编号
• 前导图（PDM）和网络图（箭条图）
小组实战：
绘制本项目的WBS（至少分解到2-3层）
3. 第六步：事务包估算 & 要害路径
• 添加工期（天）、工时，资源
• 计算累计总工期，识别要害路径（CPM）
• 压缩工期的办法：赶工（隐患：成本超支）、迅速跟进（隐患：返工）
• 要则：向要害路径要时间，向非要害路径要资源
小组实战：
估算事务包工期，标注要害路径
4. 第七步：计算初步进度 & 第八步：资源分配
• 工期浮动概念（总浮动时间TF）
• 资源分配表：多项差事在同一时间段内单项资源累计情况
• 抓手：甘特图（Microsoft Excel、Project、公司微信智能表格等等）
小组实战：
绘制项目规划进度表（甘特图草图）
1. 第十步：确定项目利益相关方（回顾和深化）
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采用框图梳理发起人、买方、管控层、项目组、职能支持等等
2. 第十一步：RACI责任矩阵
• R=执行差事；A=批准/签署；C=咨询；I=被通知
• 抓手：矩阵图
小组实战：
针对WBS中的要害差事，拟定RACI矩阵
3. 项目交流
• 主动交流！充分交流！90%精力放到交流上！
• 交流方式：交互式、推式、拉式
• 有效交流的窍门
• 规划交流表（利益相关人、资讯内容、交流方式、频率、确认方式）
小组实战：
拟定本项目的交流规划表
4. 项目监测和将控
• 项目队伍应监测：隐患、问题、范围、进度
• 隐患管控是迭代进程
• 问题管控：明晰、描述、监测、指定负责人
• 管控范围蔓延：CCB（变更将控委员会）
• 尽早让利益相关方参与，降低范围蔓延隐患
5. 进度将控抓手
• 总工期进度监控表（甘特图视图）
• 事务进度监控表（偏差拆解、纠偏措施）
6. 第十二步：项目例会 & 项目结束
• 项目例会的目的：达成一致、弄懂外部资讯、确定变更、管控隐患问题、增强凝聚力
• 项目结束：交付结果回顾和收束，肯定小组成员努力
7. 工作坊结晶展示和点评
• 每组3分钟展示核心产出物（项目章程、WBS、隐患列表、RACI、甘特图等等）
• 讲师点评和出色小组表彰
8. 课程小结 & 问答环节
• 围绕各组实战实例，回顾项目管控的推演和进程
• 答疑和后续行动建议
【工作坊道具清单】
• 墙面或者白板（每组1面墙或者一个大白板）
• 大白纸（每组2-3张）
• 美纹胶（每组1卷）
• 白板笔（多色，往细里说，每组一套）
• 正方形便利贴（每组2-3本）
• 投影仪，白板、磁钉
【备注】
• 本工作坊采用
“带教实例（车辆碰撞实验电池再利用拆解）+ 参训者自有项目”
双线并行，参训者需提前准备一个实际事务项目的基本资讯。
• 所有实战环节都提供抓手模板（参训者指引），参训者实地填写并带走结晶。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|杨朝盛老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。