领导力及华为干部管理实践

课程背景

战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用为何？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，在实际应用里，带着你的队伍前进。

领导力就是带领公司走出生死劫的本领，实操中，领导力就是指在管辖的范围内充分的利用资源和以及相关的影响力，具体来看，以最小的成本办成所需的事，执行层面，拉升整个团体的办事效率。

作为领 导 者，实操中，须有三个必备核心要素：专精学识、管控招数以及领导本领。领导本领是领 导 者的个体素质、思路方式、实践心得以及领导办法等等，这些影响着具体的领导活动成效的个性心理特征和行为的总和，执行层面，也是领 导 者素质的核心。简单地说，就一线经验说，领导力就是指正确地规划个人或者组织演进方向，有针对性地整合相关资源，并积极影响相关人员决策和行为，从而达成个人价值和组织效益最大化的本领。个人领导力是普遍存在的，实操中，而组织领导力却是公司最应该具备的。

任正非带领华为从代理销售交换机的小作坊开始，实操中，用了不到三十年的时间成为通信业界第一名；

韦尔奇作为通用电气最年轻的CEO，用二十年时间将通用电气从臃肿的官僚公司改造成充满活力的公司巨头，实操中，市值增加30倍。郭士纳让濒临倒闭的IBM起死回生，转型软件和服务，运行层面，达成让大象跳舞。以上这些实例中的公司家们，实操中，他们强大的个人领导力毋庸置疑，换个角度看，但他们不能替数万人的公司中每个管人者做出决策和领导队伍事务。除了明星领 袖以外，成功公司具备的更是强大的组织领导力。组织领导力是一种组织本领，达成资源分配，同时将控、激励和协调群体活动，使之相互融合的本领，个人领导力是组织领导力的一部分。

领导力贯穿方略和执行，具体来看，在实际应用里，执行层面，组织中不同层级的领 导 者都有对应的领导力描述：

1，清楚地知道组织对他们所在层级的期望，以及他们应该担当的定位；

2、具备承担这些责任所必需的要害核心本领；

3、持续展现组织期望的领导行为并真正担当好各自的定位。

很多公司在迅速演进期会突然发现公司会被很多事情拖累。比如内部IT支撑系统跟不上，实操中，内部流程跟不上，运行层面，管控本领跟不上，公司信念跟不上，运行层面，往细里说，员工学识积累跟不上。。。尤其是干部队伍跟不上，实操中，于是匆忙外聘，利用外脑，从实践看，不过空降的干部由于信念并非根植于公司本身，执行层面，往细里说，没有合适的土壤，便会出现水土不服的现象。结果，执行层面，你方唱罢我登场，白白浪费了时间，浪费了成本，甚至有可能将公司搞得四不像、管控乱七八糟。

公司注重内部练就干部，注重炼就一支敢战求胜的钢铁干部队伍，才是公司一步步走向未来的根本的破解办法。

不过，为何一般公司对干部的演进和主力后备链的建设总是力不从心呢？主要是公司领导没有相关的制度和信念，没有适于干部的练就和激励制度，公司重视的更多是怎样活下去的问题，却忽略了公司持续演进的问题，以至于公司干部队伍青黄不接，制度出了问题，选不出合格的干部接棒。

公司组织本领并不只是一种本领，而是支撑方略达成所需要的一系列本领的统称。

组织本领一般由一系列资源、条件以及管控要素耦合而成的一种本领。伴随着公司的持续演进进步，随着组织规模扩大，也需要持续的完善制度、流程和IT建设，拉升规范化管控水平就是借助制度、流程、系统来约束形成组织的行为模式，拉升组织的整体效率。从而对个人的倚重性渐次降低。

干部队伍的练就是从公司一开始就要重视的一项要害事务，须知十年树木，百年树人，干部到缺口很大的时候再练就，一切都来不及了。

课程收益

课程大纲

适合谁听

公司老总、副总以及副总以下的管人人员（人数：15-50人）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。

交付流程

课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。