课程背景
随着智能制造、机器智能和新零售的迅速演进，第四次科技革命的浪潮扑面而来，这意味着各业界的洗牌已经不再是一个概念，在实际应用里，而是真的“狼来了”。张瑞敏有句话很经典：“只有时代的公司，没有成功的公司”。新的时代到来，每个公司能做的就是拉升自己，拥抱时代。
• 管人者怎样识别员工心理和心态，换个角度看，尤其是新新人类9500后新人，他们的游戏化人生理念和管人者怎样开展融合？
• 管人者怎样拉升9500后员工的正能量，拉升员工的职业化程度、拉升员工的责任感、队伍意识。进而激发公司迅速成长，炼就双赢劳动关系、拉升公司的生产竞争本领？
• 在这个历史性的时代面前，公司核心管控队伍怎样借助内部的管控，拉升公司竞争力？
• 怎样找到从队伍到人，从个体到整体，从内而外的管控心法？
就是我们公司经营者当下最要害的课题，也是本课的内容所在。课程突破了很多管控课程只讲理论思想、没有实战心得、缺少抓手办法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的实例，以及实例背后不为人知的客观规律。破解参训者在公司管控进程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使参训者学之解惑，学之能用，带领公司核心管控队伍跨越障碍达成成长！
课程收益
•
弄懂新时代公司和新生代员工态势下，管控的规律和本质。
•
系统掌握怎样从术和道的层面拉升管人者的标的管控本领以及拉升个人影响力，包括：怎样用人所长、事务规划、执行查验等等以及管控的本质是修心（管人者的自我修炼）
•
掌握高效标的管控的有效办法和有效抓手PDCA等等，重点破解管控中的11种常见情境障碍，拉升管人者标的管控的综合本领。
课程大纲
1. 破冰和团建
一、管人者的定位认知和9500后员工激励要素：
2. （1）做为一名管人者意识着什么？
• 实例：爱因斯坦的故事
• 视频1：新管人者的周日突发经过有化解
• 管人者的本质以及五项基本事务
• 队伍研讨：不胜任的管人者的常见类型
• 人物分解：
（1） 完美主义者
（2） 背猴子的人
（3） 官老爷
（4） 和稀泥
• 队伍研讨：专精思路和管控思路的差异
（2）9500后新新人类是重”激励“还是重”管控“？
• 激励的三大误区你知道吗
• 从马斯洛诉求理论看9500后
• 激励，换个角度看，在于激发员工做事的动力
• 有效激励9500后的前提：领会为先 （1）从雇佣到联盟：9500后想要的新天地 （2）从我怕到我要：9500后心中的小九九 （3）从管控到激励：9500后眼中的真性情
1.
课程推演图：新代际领导力修炼的十大情境
一、
管人者施行标的管控助推业务结晶的四步骤和“心”法：
（1）
设定标的：
• 何为标的
• 标的管控闭环中的三个“共同”
1.
情境一：怎样将员工个人标的和组织标的匹配激发员工成就感？（从下至上）
• 实例拆解：李经理和小王的对话
• 实例拆解：2名员工为何对于上司感到极其失望？
• 管人者的纽带作用：组织期望和个人期望
• 抓手：个人成长五问
• 抓手：个人绩效五问
1. 队伍研讨：员工个人期望和组织期望的匹配
情境二：怎样在多差事管控中把握“要事第一”的要则？（多标的管控）
• 实例：苦恼的规划经理遇到了哪些挑战？
• 多标的管控的常见难点
• “要事第一要则”的拆解
• 实例：某美业公司的新决策
• 80/20要则对于多标的管控中的运用
• 抓手：要事第一的时间将控矩阵
（1）
拟定规划：
1. 规划的作用办法和类别
2. 规划的主要形式
3. 抓手：《简化的甘特图》
4.
情境三：怎样在规划环节让队伍1+1大于2（队伍共识）
5.
实例拆解：这三个管人者为何不愿意拟定规划
• 实例拆解：美国心理学家的故事
• 抓手：拟定规划的七要素
• 抓手：规划施行的PDCA周期
• 实例探讨-怎样带出一场有效的规划探讨
•
抓手：规划会的四步骤
•
队伍上手：定位担当-规划会（上手呈现）
1.
情境四：怎样科学的识别部属对于新差事的准备程度（因人而异）
• 实例拆解：王经理的用人问题？
•
抓手：本领三层次和意愿三层次
• 实例拆解：队伍成员的差事准备度识别
• 队伍上手：不同周期的员工采取的管控动作（小组PK积分）
• 抓手：员工差事准备度二维识别抓手
• 实例拆解：该名管人者的管控对策调整得成功吗？
1.
情境五：怎样借助高效委派和放权达成人员的有效采用？（用人所长）
• 实例拆解：为何你的事务派不下去？他们三位管人者的委派方式有什么利弊？
• 管人者施行事务委派的常见问题
• 管人者委派事务的四要则
• 视频2：传球的注意力
队伍上手：怎样识别部属的长处并让长处更长
抓手：用人所长三步骤：容人所短/识人所长/持续尝试
• 实例拆解：吴经理和2位部属出了什么问题？
• 放权的定义放权不授责
• 抓手：放权四层次
• 放权流程化
德鲁克管控思想：职责大于自我
（1）
行动查验：
• 实例拆解：为何王经理的部属总是屡出意外？
• IBM总裁郭士纳：人们只做你查验的事，而不是你期望的事。
1.
情境六：为何规划总是不能如我所愿完美落地？（无查验不结晶）
• 进程查验和将控的示意图
• 查验事务的四要则
• 有效查验的方式组合（9种查验方式）
• 救火VS防火
• 管人者问题拆解的深度思索
1. 抓手：5WHY拆解法
2.
情境七：为何我表扬或者批评员工都像拳头打在棉花上令员工无感？（无反馈不结晶）
• 标的进程管控的反馈四要则
• 抓手：激发式表扬三层次
• 抓手：建设性批评三层次
实例探讨：表扬批评 （上手呈现）
• 真正的反馈的前提：将控事支援人
情境八：为何我对部属的事务指导没有起到正向的成效（无指导不结晶）
• 实例拆解：王经理和老员工出了什么问题？小刘为何会反问陈经理一卡车问题？
• 标的管控进程指导的四个时机
• 有效指导的要则：查验事支援人
• 指导=指道
• 有效指导的流程
抓手：员工6种障碍以及指导方案
• 实例拆解上手：二种指导方式的成效对比
• 什么叫教练式指导模式
抓手：GROW模型以及上手：公司教练式指导的四项基本功：
（4）高效复盘：
1.
情境九：辛辛苦苦说了这么多为何部属还是做不到？（管人者的自我反思）
• 实例拆解：钢铁直男刘经理的苦恼？
• 事后指标和引领性指标的区别和运用
• 记分牌的采用成效反思
• 抓手：交流漏斗
• 抓手：乔哈里窗（视频3）
• 队伍研讨：运用乔哈里视窗拉升队伍标的达成的可能性
1.
情境十：干了这么多年做了这么多为何就是没有成长？（管人者带着部属复盘）
• 实例研讨：反复错的背后为何？
• 何为叫复盘：将心得转化为本领
• 结晶改进三步骤：找差距，究原因，订措施
• 抓手：结晶诊断箱
• 高效复盘的落地化
• 抓手：员工成长的高效复盘四步骤
• 让员工在事务中成长
三、管人者的自我成长：
• 研讨：标的管控事务中的雪中送碳OR锦上添花
• 管人者的自我管控-自我管控4问
• 队伍共创：研习收获
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
区域管人者、门店管人者、储备管人者、部门主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。