课程背景
1.
随着公司的演进壮大，公司的部门、岗位也持续的增加，公司需要破解的问题也持续的增加，交流、交流的事项也增多，倘若部门和岗位职责定位不清楚的话，就会出现推诿扯皮的现象，造成了事务效率低下，决策流程加长，持续出现争吵、争执，甚至事务没有负责，大家都可做，也都能够不做，这些问题的发生，往细里说，主要是岗位和部门职责定位不清楚所造成的，往细里说，如此可见部门和岗位职责的明晰对公司的演进起到多么要害的作用。公司演进是阶段性，随着公司的演进，组织结构规划、部门和岗位职责要持续的调整，以适应公司演进的需要，本课理论结合实践解说岗位职责和部门职责的概念，编写办法等等。
2. 课程突破了很多人力资本课只讲理论思想、没有实战心得、缺少抓手办法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的实例，以及实例背后不为人知的客观规律。破解参训者在公司管控和实操进程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使参训者学之解惑，学之能用。
课程收益
• 组织规划的基本原理，有效组织规划的5种模式。
• 部门和岗位职责在公司管控中的意义和作用。
• 实战实例揭示职责的意义，领会部门和岗位职责作为公司管控的作用。
• 从冰山理论识人用人，岗位和部门职责的概念、部门职责的编写办法和招数
课程大纲
1.
（一）从公司管控到人力资本管控的转变有什么价值？
2. 一、管控的基本矛盾以及定义（小组研讨）
3. 二、公司中的价值转化模型：管控的价值定位
4.
举例：苹果是怎样完成低价值到高价值的转化
5. 三、人力资本在公司资源中的定位
6. 四、公司方略金字塔
7.
实例：阿里巴巴的公司价值观
8. 五、人力资本对公司的价值和贡献
9. 六、人力资本的五大功能
10. 七、人力资本怎样为业务产生价值 -盖普洛S理论
11.
（二）“高效组织结构规划、岗位胜任力构筑识别”对组织带来什么价值？
1、 何为组织
2、 有效组织的特性
3、 高效组织规划的5种模式
• 组织规划的简单和复杂定义
• 灵活式矩阵结构
1.
实例：一家跨国公司的永久式矩阵结构
• 事业部制结构特点
1.
实例：世界五百强的事业部式结构图
2.
实例：京东的组织架构变迁
• 组织协调事务的五种制度：
相互调节
互相督导
事务流程准则化
事务输出准则化
员工本领准则化
1. 实例：制造业组织结构规划以及组织运转
（三）组织以及人员之前提：冰山模型之胜任力模型为何？
1、
为何要有岗位胜任力？
2、
胜任力模型的举例
3，
从冰山模型解读胜任力模型
4，
胜任力模型和岗位说明书的关系
1.
实例：中粮万科、货品经理胜任力模型
2.
实例：胜任力模型和岗位说明书的时间顺序？（小组研讨分享）
3.
（四）为何说岗位说明书是管控的基础？
1、
三个和尚为何没有水喝
2、
事务中的七大无奈之处：
•
有人事务做不完永远做不完
•
有人没活干天天吃茶看报纸
•
有的事务很多人做，功劳大家争，责任没有人担
•
事务没有人做，惩罚起来谁都有依据
•
考核不公平，勤无奖，懒无惩
•
我不知道要干什么，落地时，领导让干什么干什么
•
这个事务是个人就能干，没啥要示
1、
岗位说明书的定义和HR六支柱的关系
2、
岗位说明书对管人者意味着什么？
3，
什么时候需要写岗位说明书？
4，
谁来写岗位说明书？
1.
实例：岗位说明书的几个小故事分享
2.
（五）岗位说明书主要要写些什么？
3.
（一）主要内容
1、
岗位名称拆解
2、
事务职责拆解
3、
任职资格拆解
1.
（二）编写重点：
1、
职位标的编制
2、
岗位职责编制（含事务差事）
3、
事务关系编制
4、
任职资格编制
1.
实例：
2.
岗位标的职责的动词举例和小故事
3.
采购主管的岗位标的举例
4.
绩效专员的岗位标的举例
5.
上下级岗位的关联职责的举例（以人力资本条线为例）
6.
事务差事范例：IT经理
7.
行动研习：实战以及点评
1、
小组选项一个共同的岗位开展说明书的编写
2、
互评打分
3、
点评收束
4、
课程收获分享
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
部门经理、部门接班人等等中高管人员、人力资本专精人士等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。