课程背景
在当今迅速变化的商业环境中，领导力不仅是个人本领，更是组织方略落地的要害传导器。许多公司虽已构筑领导力准则模型，但往往停留在概念层面，未能转化为管人者日常具体、可观察、可衡量的行为，导致准则和执行脱节，队伍协同和管控效能难以拉升。本工作坊旨在回应这一普遍挑战，借助深度共识和行为共创，将公司的领导力准则真正内化为各层级管人者的行动指南，驱动组织信念和绩效的切实改变。
课程收益
3. 本工作坊将支援管人者以及组织达成三大核心收益：
(1) 达成共识，统一语言：借助带出式共创，产出贴合公司实际、分层级，可操作的《领导力行为准则清单》，将抽象准则转化为清晰的行为共识，为管控交流、反馈和演进提供统一标尺。
(2) 助推自省，明晰方向：运用专精评核抓手，带出管人者系统性地开展自我觉察和差距拆解，精准识别个人领导力拉升的要害领域。
(3) 促成行动，固化结晶：借助拟定个人《领导力拉升行动卡》并构筑伙伴承诺制度，将认知转化为具体的、可追踪的改开展动，确保研习结晶有效落地并持续影响管控实践。
1.
【课程特色】
1. 强链接：紧密围绕公司既有领导力准则，达成从“准则条文”到“行为共识”的转化。
2. 重产出：借助带出式共创，产出各层级《领导力行为准则清单》以及个人《领导力拉升行动卡》。
3. 促反思：运用专精抓手，带出管人者开展系统性的自我觉察和差距拆解。
课程大纲
上午模块：基石——领导力定位认知和准则解码
导言：领导力——从准则到行为的旅程
破冰活动：用三个要害词描述你心中理想的“各名科技家居领 导 者”
工作坊标的和产出共识：我们今天将共同完成什么？
第一部分、管人者的定位认知：
导入故事：爱因斯坦的故事-定位
（1）本公司领导力模型解读
视频1：新管人者的周日突发经过化解
队伍研讨：本实例中朱经理体现了哪几力？
管人者的本质以及五项基本事务
（2）队伍研讨：不胜任的管人者的常见类型
人物分解：
• 完美主义者
• 背猴子的人
• 官老爷
• 和稀泥
队伍研讨：专精思路和管控思路的差异
（3）管人者的常见5种陷阱：
固守擅长的事
必须行动思路
试图做的太多
带着正确答案
专注错误研习
实例拆解：陷入困境的新任管人者刘经理
定制--
管人者8大定位四维图/基层管控/中层管控/高层管控的区分度
德鲁克名言：
1、管控的本质：界定组织的使命和标的，组织和激发一群人达成共同的使命和标的。
2、领导是一门职业：看上去是领导他人实际上是自我修炼-品格和成熟度
从方略到执行：领导力准则是组织方略落地的“要害传导器”。
看法：模糊的准则无法驱动一致的行为，行为化的准则是方略执行的保障。
实例：某科技公司怎样借助行为化领导力准则，统一了跨部门协同语言，拉升了项目交付效率。
从个人到队伍：清晰的行为准则是队伍管控、反馈和演进的“标尺”。
看法：它为管人者提供了自我衡量的镜子，也为队伍提供了明晰的期望。
抓手：领导力行为化价值矩阵（展示行为化对个人效能、队伍绩效、组织信念的影响）。
公司领导力准则深度解读（由讲师结合公司提供的4模块准则开展解说）- 定制
模块内涵、核心意图以及其对当前业务挑战的回应。
带出思索：每个模块在“思想”和“行动”上分别意味着什么？
领导力行为的分层推演：
概念导入：不同管控层级（基层、中层、高层）在履行同一领导力模块时，往细里说，其行为重点、影响范围和复杂程度有何不同？-
呼应以上红色字体部分。
实例对比：以“决策”模块为例，展示不同层级典型行为的差异。
抓手：领导力行为分层模型（方略层、营运层、执行层）。
上午收尾：明晰下午共创差事
发布下午研讨轮廓：我们将围绕公司4个领导力模块，共创属于我们层级的，具体的行为准则。
下午模块：共创和内化——行为准则萃取和自我认知
（采用“带出-研讨-产出”循环）
1. 共革新的思路理清：（隐性名词行为化）
2. 1、老师解说：从隐形特质（领导力准则）怎样转变成显性的行为和结果特征。（抓手：模型词典）
3. 2、小组操练：输出某项领导力特质的隐形特质的具体行为和结果特征。（采用统一的轮廓，例如5分制）
4. 3，小组呈现：每组5分钟，老师点评和启发思索，修订。
5. 4、结晶张贴在教室空白处，供大家交互研习。
研讨一：行为准则萃取工作坊
步骤1：锁住模块：将参训者分组，每组锁住公司领导力准则的1个模块。
步骤2：行为脑暴：
带出问题：“在【你所在的层级】，要真正践行【XX模块】领导力，具体来看，哪些是必须做的具体行为（Do's）？哪些是坚决不能做的行为（Don'ts）？请尽可能具体描述（如：在周会上…；当接到跨部门诉求时…）。”
抓手：行为准则共创画布（包含：模块，正向行为示例、负向行为警示、适用情境）。
步骤3：共识和精炼：小组呈报，全体参训者开展补充、质疑和共识投票，筛选出最具代表性、最要害的行为条目。
产出：初步形成分模块，分层级的《领导力行为准则清单（草案）》。
研讨二：准则校准和共识
步骤4：交叉审核：小组轮换，对其他小组产生的行为准则开展“可行性”和“清晰度”评核。
步骤5：全场共识：讲师带出全场对行为准则开展最终校准、归类和确认。
最终产出：敲定本场次（对应管控层级）的《领导力行为准则共识版》。
研讨三：照镜子——自我评核和差距识别
抓手引入：个人领导力行为评核雷达图（以共创出的《行为准则共识版》为维度）。
带出操练：
自我评核：请根据共识行为准则，匿名评核自己当前的表现（1-5分）。
差距拆解：找出得分最低的1-2个行为维度，思索：“为何阻碍了我在这方面做得更好？”（是认知、本领、资源还是环境？）
优势确认：找出得分最高的1个维度，思索：“这个行为优势怎样支援我和我的队伍取得了成功？能否进一步强化？”
小组分享：在安全信任的小组内，换个角度看，分享一个自己最想拉升的行为领域以及原因。
研讨四：立承诺——个人拉升行动规划
带出问题：“基于以上自我认知，在未来一个月内，针对你最想拉升的1-2项具体行为，你能够立即开始哪一项最小的、可坚持的改变？”
抓手：个人领导力拉升行动卡（包含：待拉升行为、具体行动举措、期望结晶、检视时间、所需支持）。
行动卡填写和公开承诺：参训者填写行动卡，并选项一位“伙伴”开展交换，相互承诺并约定后续跟进。
课程收束和闭环
结晶回顾：展示全天产出的《领导力行为准则共识版》和《个人领导力拉升行动卡》样本。
领导力信念倡导：强调管人者以身作则，持续反馈在行为落地中的核心作用。
• 后续行动建议：
将《行为准则共识版》整理分发，作为管控交流的共同语言。
建议构筑“伙伴互促”制度，实操中，定期回顾行动卡进展。
可将行为准则融入后续的绩效反馈、晋升评核等等环节。
Q&A和结束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。