课程背景
在十九大后新常态的情境下，随着智能制造、机器智能和新零售的迅速演进，第四次科技革命的浪潮扑面而来，这意味着各业界的洗牌已经不再是一个概念，具体来看，而是真的“狼来了”。张瑞敏有句话很经典：“只有时代的公司，没有成功的公司”。新的时代到来，每个公司能做的就是拉升自己，拥抱时代。
• 在这个历史性的时代面前，公司核心管控队伍怎样借助内部的管控，拉升公司竞争力？
• 怎样辨识公司的英才管控核心障碍、并从自身角度自我突破和迭代？
• 怎样找到从队伍到人，从个体到整体，从内而外的管控心法？
就是我们公司经营者当下最要害的课题，也是本课的内容所在。课程突破了很多管控课程只讲理论思想、没有实战心得、缺少抓手办法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的实例，以及实例背后不为人知的客观规律。破解参训者在公司管控进程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使参训者学之解惑，学之能用，带领公司核心管控队伍跨越障碍达成成长！
课程收益
作为管人者在掌握一定的管控本领之后，拉升管控效能以及其效用。
支援经理人认识到怎样协调自身和组织内各方面的关系，使其在组织中少受挫折、卓有成效。炼就全方位经理人，助推内部交流协同、拉升组织效能，最终使公司绩效得以充分体现。
1. （1）拟定标的/驾驭隐患篇：认识规划的根本意义，研习规划的思路办法，运用做规划的抓手，研习怎样拟定标的，交将组织和个人标的结合，领会规划中包含隐患，隐患怎样可控。
2. （2）问题拆解/问题破解篇：借助找到问题背后的问题，开展系统化的拆解和思索，整合上下以及平行资源，系统化的思索和破解难题，化解管控难题，达成组织绩效。
3. （3）有力决策/高效组织篇：了破解策的因素和决策进程，运用５步决策法拉升决策本领。认识组织环境和信念、管人者责任和自由的关系，拉升利用组织资源事务的本领
【课程特色】
干货，没有废话；科学，推演清晰；实战，学之能用；投入，实例精彩
课程大纲
开篇：
5. 管人者的自我认知以及价值定位：
• 德鲁克名言：
管控的本质：界定组织的使命和标的，组织和激发一群人达成共同的使命和标的。
（1）
拟定标的/驾驭隐患篇
1. 一、标的管控的本质
（1） 标的管控的5步法流程
（2） 标的管控落地的要害：人人肩上有指标
（3） 标的管控的事务：KPI/BSC/OKR
1. 二、拟定规划的有效性
2. （1）管人者为何不愿意拟定规划
3. （2）拟定规划是一个队伍共识的进程
4. 实例：美国心理学家的故事
5. （3）拟定规划的七要素和结晶
6. （4）实例：万科的联席会议
7. （5）规划的PDCA周期
8. 实例：拟定标的/规划七要素的个人操练
• 隐患管控：
• 管人者的要素：救火VS防火
（1） 救火队员-新任管人者的典型心态
（2） 基于人性的拆解和管控
（3） 怎样防止频繁救火
（4） 高效隐患将控的核心要素
1. 三、有效查验的有效性：
• 无反馈不查验
• 查验的要则和办法
1. 小组研讨：当员工出现事务偏差时，管人者的态度和要则
2. 抓手：5WHY拆解法操练
3. 抓手操练：建设性表扬VS 建设性批评
4. 实例研讨：怎样搭配才最高效？（因人而异）
5. 视频：注意力焦点
6. 抓手：胜任力冰山模型
7. 操练：面对这种员工，你的管控动作为何？（选项题）
• 有效分派：队伍成员的有效激励
1. 实例：刘强和吴笑的事务委派方式，你怎样看？
• 怎样区分不同的激励和作用
（1）
问题拆解/问题破解篇
1. 一、问题拆解：找到问题背后的问题
（1） 问题背后的问题
（2） 5WHY拆解法
1. 实例：管人者的真实问题分解：小王为何不加班
2. （2）四种问题
3. 实例：各年龄层员工离职的原因拆解（小组碰头）
4. （3）情境式领导在问题拆解破解中的运用
5. 适应观察期：指示
6. 期望不满期：教练
7. 破解难题期：参与
8. 生产力期：放权
9. 二、跨部门交流的障碍
（1）三大威胁
（2）四大困境
（3）五大障碍：
• 问题破解需要的：心态效应和同理心交流
（1）正确心态
（2）以破解难题为目的跨部门交流和同理心交流
1、同理心交流要则
2、感受反馈辨识
3、同理心抓手运用
实例训练
开放式交流
（3）交流漏斗
（4）轮廓式交流
1. 三、复盘以及绩效拉升：
2. 绩效改进三步骤：找差距，究原因，订措施
3. 抓手：绩效诊断箱
• 指导=指道
1. 抓手：员工6种障碍以及指导方案
2. 德鲁克管控思想：责任在于个人
• 什么叫教练模式
1. 抓手：GROW模型以及上手：公司教练的四项基本功：
• 接纳他人、深度聆听：深度聆听的ART办法/接纳，深度聆听的障碍
• 事实假设、精准区分：从演绎到真相/从手段到结晶/从现况到标的
• 积极带出、有力提问：提问三纬度/开放式提问/积极式提问/未来导向提问/
• 回归结晶、有效反馈：积极性反馈AAA模式+小操练
• 高效复盘的落地化
• 员工成长的高效复盘五步法
• 三项核心回顾：业务，运行层面，人员，经营
• 事务复盘画布（实例研讨）
1.
（3）有力决策/高效组织篇
2. 一、中层经理人是公司标的达成的核心：
• 一群人的标的管控闭环
• 何为标的管控
• 公司导航系统：
1. 抓手1：BSC平衡计分卡
2. 实例：XX医院的BSC解码
3. 抓手2：DSTE-从方略规划到执行架构
4. 方略规划、方略解码、方略执行和监控、方略评核
（1） 从上到下：
1. 实例：新荣科技集团的上下同欲
2. （2）从下到上：
3. 实例：营销总监、营销经理、营销专员的绩效对比齐
• 方略标的导出的三大要害：
1. （1）德鲁克著名的“３个问题”
2. （2）公司设立标的的８个要害领域
3. 二、公司的任何决策都带有隐患：
（1） 有效决策者的基本观念
（2） 决策的前提：事实清楚不带看法
（3） 有效科学决策进程的５大要素
（4） 怎样界定问题和确立边界条件
1. 三、公司管控的３大差事和管人者的５项事务
2. （1）使组织顺畅运作的６要素
3. （2）组织不良的症状
4. （3）组织成员该承担什么责任
－ 实例研究：善用组织资源
队伍共创：研习收获
结束语：站对舞台、绽放光彩！德鲁克语录：管人者的有效性虽说人人可学，但无人可教。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
部门经理等等高管人员以及中层管人者、储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。