课程背景
“赋能”，究竟为何？“赋能”这个概念是原阿里巴巴集团副总裁在《重新定义公司》推荐序中的一段话：“未来组织最要害的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管控或者激励。”组织的功能被重新定义了，实操中，领 导 者的身份当然也应该重新定义，运行层面，随之而来的是领 导 者的核心价值观和要害本领也应该重新定义。领 导 者不能再运用工业化时代的管控思路来开展业务、带领队伍了，必须演进出和组织的赋能职能相匹配，和互联网时代的精神相适应的全新领导方式。
当前，具体来看，互联网以全新方式颠覆传统业界的同时，运行层面，更颠覆了传统的组织治理方式。未来的组织必须有超越传统的运作方式，实操中，对外必须能够对复杂多变的外部环境做出更迅速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在事务中持续为他们赋能。究竟何为赋能领导力？领 导 者怎样赋能才能成就部属，使他们在事务中获得成就感。
本课结合晏老师多年的领导，方略，管控的研究结晶以及事务心得，针对当前组织变革进程中，中小公司的实际问题开展演绎和解说，让您周全掌握赋能领导力的核心理念和办法。
【课程目的】
领会何为赋能？何为赋能领导力
赋能的要则怎样在组织变革进程中领 导 者怎样掌握赋能领导力
赋能领导力的三大维度（领导力的力度，维度和高度）
掌握赋能领导力的核心招数，引领研习构筑革新信念；
精准教练部属，高效放权管控，成就部属。
【课程特色】
破解UVCA时代领导力密码 诠释队伍建设之道！
构筑和谐关系 拉升事务效率！
• 让您收获可衡量的领导力！
• 和您一起探讨并掌握运用3大拉升领导力系统抓手！
• 炼就活力四射的高绩效队伍，让您100%拉升组织效率！
课程大纲
模块一：为何要成为赋能型领 导 者？
破冰活动：“我是谁?”—体验赋能型领导风格的魅力
分享：最近一次成功或者不成功的管控行为？为何因素导致了行为的成功或者不成功？
一、从将控型（制度规范）领导到赋能型领导
1、从人口红利到人心红利。
2、从金字塔组织到无边界组织；
3，从制度规范到赋能成长；
4、赋能领导力的运用情境探讨
5、小组碰头：结合自身和公司的实际，思索：
1) 怎样认识公司经营管控的三大转变？
2) 三大转变在你所在的公司产生了哪些影响和变革行动？
3) 三大转变对你个人来说，运行层面，有哪些变化和挑战？你规划怎样化解？
模块二、赋能领导力透视：成功的核心要素和三个维度
1、 赋能领导力成功的核心：
1) 和公司演进方略相结合；
2) 和队伍执行本领拉升相结合；
1、 解密队伍执行本领：
1) 队伍执行本领的三大要素；
2) 队伍执行本领的三个层次；
1、 赋能领导力的三大维度：领导力的力度、温度和高度；
2、 小组碰头：赋能领导力拉升的障碍因素和助推因素；
3、 赋能领导力拉升的三个要害本领
4、 实例碰头：怎样说服小刘加班？
模块三、赋能领导力实操：怎样拉升赋能领导力的力度？
1、 小组碰头：怎样定义赋能型领导力的力度？
2、 构筑赋能型领导力的五大力度要素；
3、 拉升赋能领导力力度的五个步骤：
1) 把握队伍成员的本领类型；
2) 和队伍成员一起探索他们的本领优势；
3) 界定队伍成员的事务准备度；
4) 发现队伍成员的可信任点；
5) 确定赋能打法和领导风格。
1、 实例碰头：怎样面对难以管控的老员工？
模块四：赋能领导力实操：怎样拉升赋能领导力的温度？
1、 小组碰头：有温度、有亲和力的领导画像；
2、 构筑赋能型领导力温度的三个要素；
1) 在交流中体现领导力的温度；
2) 从单边将控型向共同成长型领导风格转变中体现领导力的温度。
3) 从唯制度唯规则向价值观培育转变中体现领导力的温度
1、 赋能领导力的交流办法：
1) 聆听的三个层次以及其行为表现；
2) 3F结构化聆听招数；
3) 交流进程中三大类提问类型
4) 五大情境提问招数；
1、 怎样从单边将控向共同成长型领导风格转变？
1) 单边将控型领导的识别：假设和打法；
2) 共同成长型领导的识别：假设和打法；
3) 从单边将控到共同成长型领导风格的转变路径；
4) 定位担当：财务总监的烦恼。
1， 摆脱规则的藩篱：从规则到价值观；
2、 实例碰头：怎样面对难以管控的销售冠 军？
模块五：赋能领导力实操：怎样拉升领导力的高度？
1、 怎样扩展组织和队伍成员演进的空间？
演进空间拓展的三个层次以及三个维度
个体连接和组织融合的抓手和办法
组织融合中领 导 者的职责和抓手
组织信念和个人价值观的融合打法
领导人格局高度的三个层次
2、 超越性标的和队伍执行本领拉升
3、 实例：比尔盖茨和任正非
模块六：课程收束复盘
1、 4F学识点回顾
2、 拟定课后行动规划
3、 参训者分享
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|晏贵年老师
适合谁听
当前组织变革进程中。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。