大客户销售项目运作实战——B2B行业通用版

单元一：买方精准定位从商机蒙眼到精准卡位【精准定位】

一、 情境导入：某工业自动化装置厂销售总监老王，手头压着十几个项目，实操中，每天忙得

1. 脚不沾地，从实践看，月底复盘却发现真正能成的不到三成。他跟了三个月的一家车企焊装线改造，实操中，突然被通知"这次走内部直采"，落地时，半年心血打了水漂——他这才意识到，执行层面，自己一直在错误的项目上较劲。

（一） 实例呈现：某汽车零部件厂商提前八个月借助代理商情报捕捉到新能源电池产

1. 线升级信号，换个角度看，主动承担样件测试，将独 家密封参数写进验收准则，等等竞品看到招标书时核心项已不满足，从实践看，最终中标，项目周期比同行缩短百分之四十，换个角度看，中标率从三成提到六成；另一幕，某智能工厂集成商在买方研发初期就派技艺顾问驻场，将自家的工业网关协议设为产线通讯默认准则，换个角度看，对手后期想替换需重做整条验证链，在实际应用里，直接放弃竞争，该项目首单金额一点二亿。

（一） 核心学识点：大买方项目最贵的成本不是差旅和样件，换个角度看，是你在错误项目上烧的

1. 时间。很多销售凭感觉筛商机，实操中，具体来看，谁打电话热情就多跟谁，就一线经验说，结果跟的是对方用来压价的"影子项目"。真商机要先看决策链：大买方采购表面是一条流程，底下藏着冰山——庄重链是采购，技艺、质量、财务、审批，隐形链是研发影响参数，执行层面，生产影响交期、代理商牵线。分不清谁是拍板的，谁是起哄的，资源就撒在错误的人身上。再用三线筛商将项目卡一遍：有预算有付款条件、接触的人能影响决策，运行层面，诉求真实并且紧迫，三条都中才值得全力打。立项前还要做四维打分——决策人覆盖度，竞品强势度、我方优势匹配度、总部支持度，在实际应用里，八十分以上全力投入，六十分以下果断放弃。将"凭感觉"换成"用准则"，你才会将子弹打在能响的地方。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：商机评核卡

上手：两人一组，具体来看，用商机评核卡把手头两个停滞项目各打一次分，在实际应用里，当场决定哪个加资

源、哪个做冷冻；参训者产出：带走一份自己的高价值商机清单和放弃名单。

单元二：找到真实痛点从陪标等等通知到立项有准则【找到痛点】

一、 情境导入：某系统集成商的项目销售小李，在实际应用里，运行层面，买方说我们在评核几家供应商，具体来看，落地时，他当

1. 场觉得稳了，从实践看，连方案都懒得改。三个月后招标公告出来，他才发现买方只是在凑短名单，自己连采购准则都没进去，实操中，就一线经验说，白白陪跑。

（一） 实例呈现：某医疗器械代理商借助业界展会技艺交流，实操中，实操中，提前六个月锁定三甲医

1. 院新院区影像科规划，实操中，联合原厂做了一遍科室动线规划，就一线经验说，运行层面，将自家的装置接口写成招标技艺附件，在实际应用里，实操中，开工时对手连参数门槛都够不着，中标金额八千万，换个角度看，比常规周期早进场五个月；另一幕，某化工仪表厂构筑月度代理商情报例会，一家县级经销商随口提的技改动向，被直销队伍追出三千万元脱硫项目，具体来看，落地时，往细里说，从听到到立项只用两周。

（一） 核心学识点：等等招标公告才动，往细里说，实操中，是绝大多数销售丢单的起点。真正的情报窗口

1. 在项目立项前后三到六个月：技艺主动找你要参数，说明已进早期规划；买方说在评核几家，说明进了短名单；开始问产能和实例，说明到了决策后期。很多队伍没有情报习惯，全靠代理商传话，等等传到自己耳边黄花菜都凉了。要建自己的信号识别清单，具体来看，将被动等等标变成主动截流。立项更要有准则，不能买方一提诉求你就冲：先确认诉求是真痛点还是表面诉求，是真有预算还是画饼，就一线经验说，落地时，是你方优势能覆盖还是硬伤。用项目立项画布将买方的组织KPI（成本、品质，交期，合规）和个人诉求（安全、革新，降本）一层层拆开，往细里说，标出谁在意什么，你的切入话术才打得准。没有立项准则的跟单，本质是在替竞争对手凑数。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：项目立项画布

上手：两人一组，就一线经验说，选一个正在跟的项目，落地时，用立项画布拆出买方三方诉求和决策信号，就一线经验说，

判断该进该等等该弃。参训者产出：带走一份带信号等级和切入点标注的项目立项画布。

单元三：排除异议守住利润从被动比价到控标有节奏【排除异议】

一， 情境导入：某装备买方经理被总部限价卡住，从实践看，买方采购总监当面谈你们比竞品贵

1. 两成，执行层面，竞品又甩出交期更短的牌。他张嘴就是"我们品质好、服务稳"，买方耳朵听出茧，价格还是没守住。

总部约束不是借口，是将单价翻译成总成本的考题

（一） 实例呈现：某工业阀门厂商在买方写采购准则前，往细里说，在实际应用里，以技艺顾问身份做了一轮可

1. 制造性交流，实操中，从实践看，实操中，将核心密封寿命参数设为红色必须项，在实际应用里，在实际应用里，竞品样件实测差一截直接废标，就一线经验说，该项目毛利率比同类型高出八个百分点；另一幕，执行层面，某电气集成商面对总部限价，运行层面，提出安全库存加免费驻厂指导，用隐性收益换价格妥协，买方算总持有成本后反而将三年轮廓单给了他，执行层面，金额累计九千万。

（一） 核心学识点：一到招标就比价，换个角度看，是由于你没在买方写准则前将优势变成规则。

1. 诉求带出讲究合规边界：借助公开技艺交流会、货品说明会展示优势，严格区分展示优势和干预招标，具体来看，这条线踩不得。控标用三色要则——红色是核心优势参数，执行层面，让对手不满足必须项；黄色是差异化服务，往细里说，拉开体验。绿色是通用准则，往细里说，从实践看，不设门槛。将自家强项写进不可绕开的条款，往细里说，在实际应用里，比价就比不起来了。总部约束也别当借口：不比单价比总成本，品质稳定，实操中，供货连续是买方算得清的账。交期受限用安全库存缓解焦虑，实操中，往细里说，具体来看，价格受限用全生命周期价值论证。推进更要有节奏，很多项目不是输在方案，是输在没人盯着里程碑走，就一线经验说，落地时，干等等买方通知，具体来看，等等来的是对手的进展。用推进里程碑表将每个阶段的要害动作、决策人、时间窗钉死，异议在哪个节点冒头，就在哪个节点排掉。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：推进里程碑表

上手：两人一组，拿手头项目填一张推进里程碑表，标出下三个要害节点和对应的异

议预案。参训者产出：带走一份带节奏节点的项目推进规划。

单元四：达成携手做长复购——从一锤子买卖到隐患可管可控【达成携手】

一、 情境导入：某项目快签约了，买方突然换了采购总监，在实际应用里，前期构筑的关系全清零，

1. 新总监一来就重新比价，实操中，眼看就要煮熟的鸭子飞了。

（一） 实例呈现：某代理店发现一家车企新基地项目但缺技艺本领，实操中，实操中，同步直销后以代

1. 理店供货加直销技艺支持分工拿下，首单五千万元，后续三年备件复购又带来两千万元；另一幕，某环保装置商交付后做标杆实例开放日，就一线经验说，老买方带三家同行来参观，往细里说，当场转引见落地两个项目，累计金额六千万元，落地时，获客成本几乎为零。

（一） 核心学识点：签约不是终点，落地时，是复购的起点，往细里说，实操中，但大买方项目最怕隐患失控。常

1. 见三类雷：决策人变动，运行层面，前期关系一夜归零。预算被砍，项目缩水甚至腰斩。竞品反扑，临门一脚被截胡。得有张隐患预警单，执行层面，将三类信号列出来——谁的位置不稳、哪笔预算在走流程、竞品最近见了谁，每月更新一次，从实践看，冒头就处置。达成携手靠的是长效经营：交付即营销，执行层面，将每个验收节点做成买方内部的成功故事；做标杆，从实践看，让老买方愿意带人来看；吃转引见，落地时，落地时，比从头开拓便宜得多。渠道上直销管方略大买方、定制项目、新技艺导入，往细里说，代理店管准则件供货、本地服务、情报收集，分工清楚冲突才少，代理店情报靠例会和激励激活。将隐患管住、把关系做长，一单才变成一串单。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：隐患预警单

上手：两人一组，在实际应用里，用隐患预警单给自己最在意的项目做一次隐患体检，列出三类信号

和处置动作。参训者产出：带走一份可每月更新的项目隐患预警单。

单元五：课程收束和课后行动巩固落地

一， 课程收束回顾四步闭环：今天四个动作一环扣一环——精准定位穿透决策链、找

1. 到痛点提前截流资讯、排除异议合规控标、达成携手协同渠道做完项目，这就是精找排达办法论，回去照着走就有章法。

一、 课后行动：每位参训者选一个自己的真实买方，用课堂交付的四件抓手（商机评核

1. 卡、项目立项画布、推进里程碑表、隐患预警单）各做一遍梳理，开展二十一天落地跟进和复盘。

本课核心办法论精找排达四步法以及配套抓手三码合一课程全景评核表都已获得

国家版权登记。

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博闻智咨询|张赤辉老师